回复 书虫劳谦 的帖子
我那天上来也没找着，纳闷得不行。还以为怎么了呢～同样激动～
回复 魔法咪噜 的帖子
谢谢您的持续关注，“书虫”备受鼓舞！
那天回家的路上，“书虫”在灯火璀璨的城区高架上，回味着B公司员工大会的情景，从一个旁观者的身份来看，B公司当天的会场气氛还是很和谐的，他们整个管理团队善于在交流中去激发员工的工作热情（几位发言的主题在起、承、转、合的会议节奏衔接上组织的相当好），虽然作为管理者可以谈很多诸如：荣誉、尊重、价值观、认同感等等词汇。但洋溢在大多数员工脸上的笑容早已说明了一切。
记得还是一个月前B公司10周年庆典晚会上，“书虫”目睹了小组团队在工厂绿地前集体放飞孔明灯的场景，印象中比上海的城市夜景毫不逊色！
简直就是一幅水彩画----一家在市郊某工业区的工厂夜景！
本帖最后由 书虫劳谦 于 2012-12-2 21:22 编辑
昨天傍晚，“书虫”去B公司质量经理家做客，没想到这家伙也刚回家（周六去公司加班了），故双方的谈话主题很快就转到了白天在B公司组织专题培训时的场景，这是关于“轴承装配质量”的专题培训，因为B公司在近两年的一些顾客抱怨中，发现很多机器在质保期内的功能及精度失效均与轴承的异常磨损有关，这不还专门请了外部的专家来厂做主题培训，质量部预先还在现场拍摄了几段轴承装配的录像交由专家分析，故周六的培训会是以剖析这些现场装配案例开始的。
（主要与会人员有生产部的IE（1位），各装配班组长（4位），质量工程师（3位），技术工程师（1位）及客户代表（2位））
从现场生产的管控与员工素养的培育，轴承专家慢慢地将咨询重点由“轴承专业”转向了现场的精益及标准化管理。
有个插曲，B公司的CEO心态很开放，竟然让一位印度客户(正好来厂洽谈业务）也一起参加这次内部专题培训，质量经理说，很多在装配现场暴露的问题原则上给客户看是不合适的。
其实对公司的“轴承改善”项目，这位质量经理之前受触动最大的竟然是来自其轴承供应商在B公司现场的一次返修活动。
那还是4周前的一个下午，那天质量经理正好路过他们的NCR-ON HOLD 区域，他注意到部门的SQE正在与几位供应商一起清洗轴承组件（见下图），这些轴承原先是因为某一档端盖尺寸超差而受异常隔离的。供应商来访主要是协商后续处置方案的，不过供应商现场看到的一幕却是，轴承竟然无任何包装防护而直接裸露在车间现场---雪上加霜的是10米之内竟然就有油漆、喷砂车间）。于是乎在痛心疾首之际，他们便直接做起了对轴承的清洁维护。一旁的SQE见此景，也立马参与了现场的清洁活动，并思考着如何通过跨部门协商去推行公司关于轴承类零件的日常防护改善（即标准化仓储与内部物流的清洁度管控）。
看来对质量的改善并不一定是“客户”推动“制造厂”，“制造厂”再推动“供应商”这样单向传递的。有时供应商也完全可以成为良师益友般的伙伴。
开会解决不了问题，当然包括质量问题。
本帖最后由 书虫劳谦 于 2012-12-10 22:01 编辑
回复 croyg 的帖子
是的，“开会”与“解决问题”间确实没有必然联系，可以说95%以上的企业其80%的会议是低效率或没有实际输出的。
网上找的一幅图，我们眼里的会议管理。
不过在企业里，会议毕竟是一个很好的沟通平台，假如会议组织者或与会者能利用好自身的语言、逻辑和简单的常识找出问题的本质并确立切实可行的行动方案，这样的沟通模式是可以保证会议质量的，若能再借助于视觉思维，对信息进行定位、定维、定量地梳理与分析，则可定义为一次有效的会议沟通。
当然，很多会议的问题是出在“受众”的偏差与信息终端没有执行力，与会者的角色仅是旁观者或参与者，并没有将自己视为团队成员甚至owner. 那么即使有措施也是没有现场执行力，或称之为会议桌上的solution.， 出了会议室则烟消云散，一切又回归平静。
对制造型企业而言，“书虫”建议80%以上的会议应该在现场召开，最好是站着沟通、交流并现场拿出措施计划。当然最要害的是要落实好解决问题的owner与行动受益者。
书虫劳谦 发表于 2012-12-10 17:25 static/image/common/back.gif
回复 croyg 的帖子
是的，“开会”与“解决问题”间确实没有必然联系，可以说95%以上的企业其80% ...
“很多会议的问题是出在“受众”的偏差与信息终端没有执行力，与会者的角色仅是旁观者或参与者，并没有将自己视为团队成员甚至owner. 那么即使有措施也是没有现场执行力，或称之为会议桌上的solution.， 出了会议室则烟消云散，一切又回归平静。”
深有同感，好多问题真的就如同书虫所说的，好久没在家园上看到如此吸引我一页页看下来的帖子了，有收获、有思考。持续关注中，希望有更多精彩内容的分享。
回复 书虫劳谦 的帖子
哈哈，这幅图是典型的中国式会议情况，大家都“顾左右而言他”，会议主持人想让大家敞开心扉，无奈文化的作用根深蒂固，因此只能努力在公司内部逐步形成自己的平等和开放性文化，并且员工一离开公司，又会进入社会的大染缸，所以形成自己企业的小环境非常不容易啊！说得不好听一些，我们是在抵抗整个社会的习俗！
本帖最后由 amiaosheng 于 2012-12-12 09:18 编辑
书虫劳谦 发表于 2012-9-18 22:25 http://bbs.21manager.com/static/image/common/back.gif
B公司的质量经理那天还带了两个问题来交流：
一）.他说一般企业的变革50-70%的会以失败告终 ...
A、B谁更适合作为leader书虫老师你的意见是什么啊？原因又是什么呢？
此帖非常值得学习非常谢谢书虫老师精彩又深入的讲解！
donghaixuri 发表于 2012-8-21 16:41 static/image/common/back.gif
如果最基层的员工不是真心参与企业的管理，任何管理措施都是无效的。如果员工不是真心参与，指望员工做好本 ...
管理的基础是人，而组织不仅仅是人的集合，人既是规则、流程的制定者，也是参与者、反馈者。如何制定规则，是以行为模式约束思维模式，还是以思维模式指导行为模式，乃是仁者见仁智者见智，根据不同的受众群体制定不同的措施，不能一概而论，也不能简单的用拿来主义套用。如何充分调动人的积极性使其发挥最大的能动性，制定的规则能使各层面员工接受且身体力行，是制定者应该考虑其适用性的问题，正所谓“己所不欲勿施于人”。
吸引力法则告诉我们：心态会吸引与其本质相呼应的状态。思想是有磁性的，有着某种频率。当人在思考时，那些思想就会充分发送到宇宙中，它们会像磁铁般，吸引所有相同频率的同类频率物。所有发出的思想，都会回到源头。那个源头，就是最初的那个出发点。