企业文化的发展速度要赶上企业经营规模的速度，软性的管理和硬性的管理两手都要抓，两手都要硬。
企业文化的发展速度要赶上企业经营规模的速度，软性的管理和硬性的管理两手都要抓，两手都要硬。
这位CEO居然很了解前思科的林正刚先生，还跟“书虫”引用了底下这段话：
在企业里你不是观众，而是运动员。你不是来看热闹的，你是来运动的，是来参与的, 要成为主动型员工。只要你把每一步的事情做好，每一天的事情做好，其实你不用太多的考虑职业规划。——《林正刚：职场自我修炼》
下面的一段其实也与林正刚的“思科系统”默契的很。
“公司的管理是在框架(framework)的基础上提出了游戏规则，即组织机构与规范，以用来提高团队合作的默契，又能留下了充足的发挥空间，让团队成员去创新，但是框架并不意味着束缚创新。“就像甲壳虫乐队一样，他们改变了音乐世界。但他们的音乐都是在一个框架上千变万化，从而创作出风靡世界的作品来的。他期待着B公司能完成这样的蜕变。
“书虫”沿着他的思路也引述了一个鹰的重生的故事。
鹰是世界上寿命最长的鸟类，可达70岁，但要活那么长，在40岁时就必须做出困难却重要的决定——用近半年时间经历一场痛苦的蜕变，打脱自己的喙，拔掉老化的趾甲，新的趾甲长出来后，再用趾甲把身上的羽毛一根根拔掉。当新的羽毛长出，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月。
像B公司这样的德国传统家族企业（200多年历史），确实也面临这样涅槃重生与蜕变！
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“公司的管理是在框架(framework)的基础上提出了游戏规则，即组织机构与规范，以用来提高团队合作的默契，又能留下了充足的发挥空间，让团队成员去创新，但是框架并不意味着束缚创新。这段话是德国CEO说的吗？
这就是我的《手段-管理的秘诀》中所提出的组织发展规律的核心。组织的发展就是需要在组织的整体配合和创新上做好工作，就是要团队配合默契的基础上又支持成员的创新，这是一个组织发展到最好的状态，也就是我书中说的组织发展第三阶段。组织的发展是整体+创新，但发展是有先后的，这就是组织发展是分阶段的。不同的阶段要用不同的管理方法。
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呵呵，这有剽窃之嫌疑！:P
不过他确实是用英语表达出了这层的意思，“书虫”将他的话稍作加工。具备这样管理理念的德国人其实很少见，但“书虫”的所见所闻---目前德国制造业确实在管理改革上也在努力做尝试。
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哈哈，我主要是想验证一下我的理论体系！其实既然是管理的规律，那就应该在每一次成功的管理案例和失败的案例中都可以看到的，我们的管理过多重视“术”的方面，而对背后的“道”很多管理者的理解都是错误的，最后的结果可想而知！
本帖最后由 书虫劳谦 于 2012-10-30 21:11 编辑
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帖子写到这，“书虫”慢慢有了一种领悟，我们发明的文字意蕴真的很深，比如“道路”两字-----看得见的是“路”，而看不见的却是“道”，在过往很长一段时间里，我们的知识大限及逻辑上的乏力确实拖住了我们前行的脚步（如对企业管理的深度思考，横向、纵向的比较研究），不过现在一切在慢慢改变，因为“知识让人求实，逻辑让人求是”，这也是“书虫”在栖息谷平台的交流的获益之处。
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是啊！“路”和“道”的区别有时是天壤之别，而理解这种差别在于实践，在于越来越多的人在实践中清醒和理解！我们还需要时间，但我们相信会有越来越多的人可以找到企业管理的正确的“道”。其实理解“道”和执行“道”也还有很大的差距，就像拿到一本武功秘籍，离你练会这些武功秘籍还有天壤之别，但理解是最基础的，很多管理错误的关键就在于不理解管理的“道”！
感谢书虫先生开设此贴，很赞同书虫与donghai对管理的阐释，关于道和术（路），道是框架是方向，术是砖瓦是措施，没有道术几乎没用，但道需要术的支撑，学习中尤其如此，没有对术的熟悉，就没有对道得深刻理解和坚定，没有术的掌握对道的坚信，是一种虚假的信息，往往会被现实击倒，从而失去正确的坚定。我原来将管理定义为“管”“理”，即监控与引导，看了两位对ceo职责的讨论，尤其是书虫先生引用德国教育家对教育的定义，我觉得管理应是，监控、引导和唤醒。
本人懒惰以前很少参与讨论，但对书虫先生的贴及各位的回帖几乎一贴不拉的都看过，以后一定要都参与讨论