很经典，欲罢不能，一次系统的学习。不愧“书虫”
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记得关于本田有这么一个故事：
有一个本田的操作工，他在每天的下班途中，只要看见路上停着本田车，他都会过去将车的雨刷一一压直，因为他实在无法容忍本田车有那么一丁点儿的缺陷！
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是啊，其实所有的质量管理的技术和方法都是建立在员工想要做好工作的质量，而期望有更好的方法的基础上，日本引进戴明的质量管理技术是因为日本企业全体员工都希望提高质量，而苦于没有更好的方法。当他们学习了戴明的技术后，日本人把提高产品质量的技术应用到企业的各个方面，形成了全面质量管理的方法。中国企业从上世纪80年代就开始学习TQC，并且现在很多大型国企中，还有TQC小组，还在开展活动，但是总体来说，学到的只是形式和外表，全面质量管理的精髓，我们并没有学到，明显的就是，我们又把它还原成只对产品的质量，这样的学习，所以我们永远赶不上日本的产品质量。如果我们只想提高产品的质量，而对企业其他方面的管理（如对管理人员的管理、对后勤人员的管理、对财务人员的管理、对销售、服务人员的管理），我们没有应用质量管理的精神，我们的产品质量永远也上不去。这就是典型的“头痛医头脚痛医脚”，也是“只见树木不见森林”，我们永远都不能系统的解决问题！这就是中国大多数企业的现状！
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极赞同许先生的观点，“书虫”一直在公司里宣导8D不是质量部或生产部的专利，其实“质量改善”必须注入到公司每一位员工的心里，诸如财务、人事、哪怕是公司食堂的大师傅，“厉行改善、一次做对”都应该是他们的基本行为准则与素养！
推而广之，那是一个民族是否真正能屹立于世界民族之林的前提条件！
国庆长假期间，B公司的质量经理与“书虫”两家搞了一次聚会，酒酣饭余之后，我那位朋友从他的书桌抽屉里翻出了几张明信片，微醉的他指着其中的一张颇为自豪地谈到这是他老板春节给他的贺卡，尽管公司质量的现状依旧骨感（鸭梨很大），但他的质量管理理想却永远丰满。在他眼里公司高层是重视质量的。
他的那位CEO做销售出身，据说平日里有三样东西他很上心，财务数据、顾客订单、质量抱怨。
后来，那天关于质量改善的谈话，讨论中心就慢慢从公司的组织管理转入了如何去倾听顾客声音及顾客关系的处理
最终两人还在“书虫”家的白板上列出了“接近顾客”的方程式。
本帖最后由 书虫劳谦 于 2012-10-8 16:24 编辑
白板上的顾客关系方程式如下：Y(客户满意度)=F(X1*质量(可靠度)+X2服务+X3*顾客的接近度（了解客户的真实需求）…)
顾客关系不过是员工关系的折射。---黛娜.内梅罗夫（花旗银行），“书虫”一直以为：什么时候我们的员工愿意在客户面前自信地表达“我的言行可以代表公司”，那么这家企业离成功就不远了。
说到关注客户，追求质量，目前已遍布大街小巷的麦当劳很值得我们学习。该公司创始人罗克有一段话：如果我每重复一次“品质、服务、清洁和价值”就有一块砖，那么我累积的砖块数量说不定可在大西洋上建一座桥。
从孙子兵法中找思路
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也非常同意“书虫”的观点，我们在“不在其位，不某其政”的传统影响下，我们的政策从来就不是一视同仁的，而是不同的层级用不同的政策，于是我们的政策从来不是用于整个系统，而是只对某个部门、某个岗位、某一部分员工，这些员工总觉得这些政策就是上级用来管他们的、用来“治”他们的，于是他们就想方设法进行反治，我们的聪明才智都用在这些博弈上，而不是做好工作上，这样组织的效率可想而知，这样的组织如何在竞争中取胜呢？对于这种传统文化的影响，真不知道有什么好办法能够改进和提高这种状态？？？
B公司确实在关注顾客及满意度的改善上可圈可点，附件是上次“书虫”去该公司旁听现场改善会时，前台要求每一位访问者填写的访问者调查问卷：
主要分为以下几个调查栏目：
欢迎
会议安排
办公室形象
工厂形象
员工举止
运营管理
内部管理-6S
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