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呵呵，我们自然而然地谈到了教育，企业教育与学校教育本质是一个道理，“教，是为了不教”，公司里的目标绩效考核其实就有我们传统教育价值观的阴影！故戴明一直坚持：他认为级别、地位、奖励、奖品、福利等皆具有破坏力，它们只会让人们彼此对立起来，毁掉的是本来存在的“工作乐趣”，失去了以技艺为荣的自我实现。
教育的真谛就是当你忘记一切所学的东西后还剩下的东东；而质量管理的真谛就是当“戴明”离开工厂后，公司老板清楚地知道他能为这个工厂运营系统做些什么，因为他与他的管理团队在系统之上工作！
:)不平凡来自于对工作细节的坚持。
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谢谢您的点评，完全赞同！:handshake
本帖最后由 书虫劳谦 于 2012-10-18 18:18 编辑
今天“书虫”有幸再一次旁听了B公司的CIP现场会，现在对小组的行动模式作了进一步的精简，主体成员减为3个（1位班组长、1位生产线责任经理、1位技术主管工程师）。同时管理层正在考虑相关的经济激励措施予以配套。
会议由质量部老外工程师主持，提出日后CIP小组的工作模式与时间表，但现场技术工程师反应较冷淡，他认为有问题可以找他询问，但他只想做参与者，没太多职责与时间来主动支持生产现场。
老外工程师在介绍ROOT CAUSE ANALYSIS时很投入，现场还画了副漫画“地上看得见的杂草比喻为问题，地底下看不见的根茎比喻为ROOT CAUSE.
会开到一半，由于技术工程师的表态，会卡壳了。与会的一位领导便在白板上写下他心目中团队成员成长的四个阶段, 并由此展开了交流讨论。
旁观者
参与者
团队成员
主人翁
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那位德国教育学家的言论真值得大部分的中国人学习，教育以及管理都在于发挥孩子或员工的自身潜力，而核心不是告诉他们如何遵守规则，如何去执行。这就像俄罗斯的工艺品套娃一样，如果我们很多的规则限制他们，他们就只能比我们小一号！企业的未来还要靠他们，我们是希望他们比我们强还是比我们弱呢？
理在先，管在后，初次听说，却深表同意。
那位质量经理在现场CIP会后盛情地邀请书虫参加了他们公司下午的一个全厂活动--“进入中国十周年party" （在B公司厂区草地上举行的游艺暨烧烤活动）。
B公司Party氛围很棒，厂区前花园的景色很美！
质量经理适时地帮“书虫”引见了本帖的主人公--CEO先生，这位德国先生身材伟岸，精神矍铄，稍显清瘦的脸上写满了对未来的憧憬与热情，一番交流下来，“书虫”明显感到这位领导身上洋溢着与众不同的leadership和对持续改善的passion！
他们每位员工的T恤上都印着一圈字--Nothing is strong than a team(团队动力无限，团队铸就梦想---质量经理的中文诠释很是到位）。
后来“书虫”了解到这位CEO可是一位“走动式管理”的践行者。个人风格极其的关注现场与亲民化。
他来公司后，一直身体力行地推行走动式管理，他要求各经理、主管必须腿脚勤快，至少有一半以上的时间要走出办公室，去实际了解员工的工作状况，并给予适当的引导、协调与管理。
Management by walking around----记得，士光敏夫在他接管日本东芝电器公司前，东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。士光敏夫上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有了很大的发展。
而眼前的这位德国人，身上确实少有德国人的傲慢与严肃，倒有几分东方人的随和与平易近人。“书虫”不由萌生了想与他切磋一下管理的念头。
本帖最后由 书虫劳谦 于 2012-10-25 19:03 编辑
“书虫”一上来想交流的题目就比较大，基本是选择题，想直接拷问这位CEO目前的公司管理阶段与自身所扮演的角色？
腹稿如下：
1. 企业的初期生存、发展靠能人，实行“人治”。生存是第一要务，管理工作主要靠能人，人盯人。
2. 其后的发展要靠制度，如我们常说的“法治” 。规模扩大，首要任务是组织结构、制度、程序、系统等的建设。
3. 发展后劲要靠文化，拿我们伟光正的话就是“德治” 。提倡和而不同的价值观，需开始人性化的管理。
4. 像B公司这样的百年老店，若进一步拓展活力需靠改革，实行“整治”（如导入LEAN)。
不过，这位CEO却先声夺人，率先作了开场白。