一般理论对现场跨部门团队的新模式作了如下设计：
1. 原先的基层管理人员从传统的执行者角色转变为创新活动的主要发起人。
2. 中层管理者大为简化并不再完全扮演控制角色，相反转变为对基层管理人员提供顾客和供应商信息、人员培训方案、绩效与薪酬系统设计等关键的资源，协助团队间知识、技能和资源的横向整合。
3. 由于急剧的资源分散化和职责的下放，最高管理层的精力主要集中在制定整体战略、驱动创新过程，扮演设计师和教练的角色。
受益匪浅啊！！
记得在59楼“书虫”曾对“化学元素周期表”---情有独钟。感叹于自然界的美--这种讲究自然结构秩序的美！
而今天在网上看到了以下六个著名公司的组织结构图，这种跨界的审美依旧能震撼人心！
从图中我们可以看出亚马逊有着严格的等级制度；Google也有清晰的等级，但是部门之间相互交错；Facebook就像是一张分布式网络；微软则是各自占山为王；苹果是一个人说了算。最具讽刺意义的是最后的甲骨文，法务部门远远大于工程部门。
随即，国内6家大公司的组织结构图也呈现上来，惊人的相似，风格各异却相互辉映，很精彩！
而其中人类组织范式的内涵亟待我们去思考？
引用一段百度札记：
据推测，古埃及人在从事大规模公共建设项目的时候，很可能已经掌握并采用了结构图法来组织配置劳工部门。
然而，有史可考的第一张组织结构图很可能晚至1854年才问世，它的编制者是纽约铁路公司的总裁丹尼尔·麦卡伦（Daniel McCallum）。 功能式组织结构图 当时，麦卡伦的公司正负责建筑一条从泽西城到大湖区、贯穿宾州与纽约、全长近500英里的铁路。
麦卡伦认为，在其他条件均等的情况下，这条铁路的每英里建筑成本应该低于那些短程铁路。
然而，事实上这些其他条件却很难等同，修一条长500英里的铁路，牵涉的方方面面工作肯定要比修50英里铁路复杂得多。若无高效组织，这条铁路的每英里建筑成本很可能要比那些短程铁路不贱反贵。 为此，麦卡伦编制了一张组织结构图。根据亨利·瓦卢姆·普尔（Henry Varnum Poor）的记载，那是一张树型结构的图表， 其根部代表铁路公司的总裁和高管层， 枝干代表公司的5个职能部门和客运、货运部门，树叶则分别代表地方票务代理、货运代理、工段长及其他员工，等等。
历史上，组织结构图的诞生被认为是西方工业社会从自然的人治向企业化管理转变的一个重要标志（亦是人类文明的结晶）。经此转变，组织能力逐渐成为企业生存竞争的先决条件。
在延伸一下相关知识，《组织设计杠杆》（Levers of Organization Design）一书的作者罗伯特·西蒙斯（Robert Simons）认为，任何一种组织设计的背后都存在以下四种杠杆力量：
1.战略（战略决定组织结构）VS 结构（组织设计影响未来战略）
2.责任感（眼前的目标）VS 适应性（未来的变化）
3.梯状（垂直等级）VS 环状（水平网络）
4.利己主义（关注个人） VS 组织使命（关注部门、公司）
对一个公司组织结构或小组形式而言，其核心价值就是如何让员工通过不断实践、沟通、分享，最终能体验到“透过工艺之乐，达到自主之喜悦”---谢尔肯巴赫（W.W.Scherkenbach)--戴明的徒弟。
本帖最后由 书虫劳谦 于 2012-9-29 21:46 编辑
其实“书虫”一直对国企的某些组织管理与激励机制报以历史的肯定（现代管理制度，矩阵式管理，管理制度和流程也比较健全），上世纪的最后5年“书虫”曾在这样的企业里立足车间现场，孜孜以求， 挥洒过青春的汗水。
书虫真是高人啊! 引经据典，资料详实，相当专业啊! 学习了!
一直以来，我对这些文山会海相当反感，一个质量部不能解决质量问题，就再成立个现场小组，那质量部的作用体现在哪呢？有些时候一个小问题谈着谈着就变成一个大问题，但实际上它就是个小问题，然后要求所有部门联手去解决，这跟平时各部门合作有什么区别呢？各种方案、流程再好，还是要让人去实践它，但不能让一线员工具有管理层一样的认知和责任心，这是现实，有些问题是通过教育避免的，有些是不能全部避免的，人都会粗心，这种粗心的避免，要不增加人手检验，或由设备去检测，如果需要的话。
我还是觉得一个领导一定要学会化繁就简，不要什么都搞复杂化了，越是简单的往往是越好的。
住家附近有一个乐购超市（TESCO）,它生产的小盒奶油蛋糕，其保质期是这样标注的：生产日期9月20日6:45，保质期9月20日，这样的标注说明这种蛋糕的保质期就是当天，每天到下午19:30以后，超市对这种蛋糕就开始买一送一的半价销售，因为它的保质期就是当天，如果不处理出去，就是过期食品。我买过2次，回家后放在冰箱中，3天后味道还非常好！
联想起我们某知名牛奶企业修改产品出产日期，就是为了延长产品的保质期，以及某些个体蛋糕店，产品在常温下放一个月都不会坏，因为其中添加了大量的防腐剂。对照这些企业的做法，我们看出了TESCO背后的经营价值观。我们是拼命的延长产品保质期，使自己的损失最小，至于消费者我们放在了后面的位置。而TESCO是能够延长的产品都不去延长，它完全可以把产品放入冰箱，保质期写成三天都行，这肯定会减少企业的损失，但TESCO没有这样做，他考虑的一定是消费者的利益优先。
这就是一个质量问题，产品在保质期的质量问题，对比一些上述企业的做法，我们看到质量问题最根本的不是管理技术，而是企业对质量的态度，对消费者的态度，当我们全心全意为消费者时，我们的员工真的做不好产品质量吗？如果我们企业的价值观就是把消费者放在后面，我们的员工也不会对消费者复杂，那么任何的质量管理技术和手段可能都是不能解决根本问题的，开在多的会议也一样。
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问候Frank, 许久未见！
完全赞同您对质量工作宜简不宜繁的见解。很多问题的解其实很简单，就在那里放着，关键看你如何去发现与参悟！
记得小说家约翰.斯坦贝克曾有一段很经典的话：“写小说的第一步是先撰写一页纸的写作目的（意图），如果你没有办法在一页纸里将自己的思想说清楚，那么你的小说之路就不可能走的很远”。
回复 donghaixuri 的帖子
许先生的故事引申出来质量管理的要害问题，质量管理的使命就是要让消费者( 顾客）放心，质量改进的宗旨是一种直指人心的道德境界，是让你体验厉行改善、文化自觉的旅程。
记得“书虫”昔日的一位老板曾说过这么一句话： 对顾客而言何为Value？
V代表高效(Very efficient)。
A代表以客户为中心(A Customer Focus)。
L代表团队的高度协作(Lots of Teamwork)。
U代表理解(Understanding)。要学会倾听顾客的声音。
E代表优秀(Excellence)。
Value=Quality