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同意书虫的观点，自主权和安全感是每一个员工都想追求的东西，关键是看企业能否给员工这样一个环境，并且这个企业的小环境还受着社会大环境的影响。看过美国人写得关于日本精益生产的总结，其中有一条给我启发也很深，其实是战后美国统治的日本不允许工厂裁员，于是日本企业只能实行终身雇佣制，这给企业主页带来一个挑战：如何在这个员工40年的职业生涯中，让这个员工发挥最大的作用（或者说是如何榨取这个员工的最大价值），因为裁不了员，所以只能是用好这个员工。于是企业立足于不断提高这个员工的水平和技能；而员工也不断努力来适应企业对自己的要求（据说当时日本工会接受了这一条，就是员工必须适应工厂提出的要求），于是这倒形成了一种互相努力的局面，企业要提高员工水平，员工自己也想提高水平，并且企业不能裁员，员工也不愿跳槽（因为在日本，换到别的企业，一切都要从头开始），这倒是把企业和员工绑在了一起，我觉得这个原因也是日本团队配合非常好的愿意之一。当大家都稳定时，大家一起努力发展企业，都获得了安全感！
回复 yuanxm 的帖子
谢谢购买了我的书，如果能够深入理解一下组织发展规律的三个假设和十个推论，肯定会有所收获的，我觉得那是一个工具，也许不完全正确，但至少是一种分析的基础，可以去判别很多管理的是非！再次谢谢！有想法可以多交流！
好贴，楼主的话让俺们感悟很多。
回复 donghaixuri 的帖子
赞赏许先生细致、精到的分析，多年前日本人做到了，而我们时至今日却仍在“差距”面前检讨，关键日本人能践行“日积月累地消除不良，积极地把一百件事情都做的更好一点”。在我们的日常工作中其实有一点认识“书虫”以为很关键：权利的基础并非是彼此间的博弈、抗衡，而是为了共同的使命去学会彼此接纳、妥协与支持。
而我们很多时候，还在为这样的会议囚徒困境苦恼着呢？
回复 mongle 的帖子
谢谢勉励，欢迎点评指教。:handshake
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非常同意你的观点，任正非在华为对中层干部就提出“灰度”的要求，其实就是讲中层干部要有妥协、容忍的态度，才能去团结大多数人，形成好的团队合力，这样企业才有可能成功。可惜认识到这些的人太少，很多人还在一种互相竞争、互相看对方的笑话，处在一种零和状态中，他们似乎不理解1+1大于2的团队合力的结果。于是我们只能在“内耗”中浪费了大量的时间和精力，最后受损的企业和组织！当然个人也没有得到应该可以获得的更大的利益，只是热衷于占些小便宜。我们的企业和组织就永远处于低效率的循环中，于是日本、德国、韩国的企业掌握的管理方法，我们到现在也无法理解其中的真谛。
本帖最后由 书虫劳谦 于 2013-1-9 22:43 编辑
三天前的一个早晨，“书虫”驱车去B公司做了一个短暂的拜访。数九寒天，在飞雪点缀下的B公司显得格外清新、伟岸！
质量经理很忙正在开会，公司上周刚刚完成了年终最后一批订单的发货，还来不及休整就又在一起商讨工厂的三年规划。
在质量经理的办公室等了会，所谓近朱者赤，“书虫”的朋友自然也爱书，这不正在编写公司专题培训教材的他，满桌书香四溢！见他桌面上有一本日文的《品质管理》，便随意翻阅了起来。
本帖最后由 书虫劳谦 于 2013-1-10 22:49 编辑
质量经理这段时间忙的不亦乐乎，公司年终很多问题在检讨、总结，质量改善上的很多措施需推行下去并落实好系统的优化工作，供应商的年度考评刚刚拉开帷幕，新一年的质量改善规划正在草拟中，同时他还准备去总部做质量改善的专题交流...
会后质量经理专门带“书虫”旁听了B公司质量部对其下属供应商检验员的专题培训，里面正在播放一则关于介绍《丰田生产模式》的录像，动画作品，非常简明扼要，极为传神。“书虫”还拷下了网上视频地址-http://t.cn/hBativ
据介绍，春节后他们的IQC进货检验环节将做较大的LAYOUT及流程改进，甚至会引入一部分精益拉动生产的概念，尝试着在较传统的机械装配（顾客定制、多品种、小批量）的IQC环节导入一些新的思路。这不还延伸到了供应链的另一端，并做起了实实在在的培训。
公司的SQE随后给来自各供应商的质量检验员上课，这类顾客与供应商的互动培训交流，“书虫”在之前的单位曾经亲身体验过，目睹今日场景很有亲切感！
这位质量经理一直有一个梦想，那就是想花上3-5年时间帮他们的核心供应商逐步建立起属于他们自己的质量屋。这两年他们的SQE团队正致力于此项虽艰巨但也很有职业成就感的使命！
他的观点是，若想真正扭转公司的质量危机，尽快提升供方质量与产品的设计质量将是当务之急！
经典，拜读中。。。。。。。。。。