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谢谢 YSQ2096的点评，这些年“书虫”确实在“学”与“忘”之间体验着获取知识的快乐，有时还能在日常工作中实践操练一下，虽谈不上融会贯通，但慢慢地也日有所得。
想想《天龙八部》里的扫地僧，他“不疾而速，不行而至”那般的入境、通神境界，那可是他一辈子甚至多少代人研习成果的综合反映。“书虫”以为，学管理其实就是要老老实实地每天做功课，须如春燕衔泥般的执著，不见其增，日有所长。
下一周“书虫”还要去B公司上课，看看上回的“争吵故事”是否已有下篇。
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感谢YSQ2096的关注与勉励，“书虫”确实体会到个人知识的增加，是螺旋往复上升的，同一个知识点，在不同的案例、场景操练中总有着不同的体验，好比那些经典名著，我们每次去学习阅读，每回的参悟却是不同的，又如春燕衔泥，不见其增，但日有所长。
试一下，可否续帖？
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测试一下帖子是否能更新了？
一路看下来，真心感觉自己的无知，同时也感觉到后怕，因为我也在做管理工作。帖子中的相关问题我也正经历着，回头看自己的举动与决策，越发显得苍白无力……如何带好这个团队？我陷入深思中，恳请家人指导，谢谢！
本帖最后由 书虫劳谦 于 2013-5-13 22:48 编辑
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感谢deau的关注与支持，欢迎您来一起交流经验，分享成果！在栖息谷交流、沟通，时有一种深度汇谈的妙处，家人与家人间思想的自由流动（pool of common meaning)，会让我们的思维模式总处于开发的状态，有时我们甚至觉得自己也慢慢成了自己思想的观察者。
很开心，今天本帖的更新正常了。谢谢胡涂大管家！
本帖最后由 书虫劳谦 于 2013-5-25 22:26 编辑
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B公司的争吵故事(销售v.s.质量），已有续篇。
“书虫”的那位质量经理朋友就该质量抱怨，劳动节后组织了客户现场的两次沟通措施会，背景：客户对B公司的期望一直很高，因为销售人员在介绍B公司产品时，曾很自豪的讲到了德国的3个B，其中另外两个B是奔驰与BMW, 虽然类比有些夸张与揶揄。但B公司在她这个机械行业里确实是多年的老大（无论是市场销售、还是技术、质量）。
质量经理在与客户面对面沟通后，回来在跨部门措施跟踪会上，用马克笔在白板上勾勒了以下一张图：
然后公司内部展开一场精彩的对白！
本帖最后由 书虫劳谦 于 2013-5-15 23:32 编辑
书虫劳谦 发表于 2013-5-13 23:02 http://bbs.21manager.com/static/image/common/back.gif
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面对着这个“卡诺模型”质量经理开始侃侃而谈：
“各位：该模型不是用来测量我们顾客满意度的模型，而是对顾客需求或者说对绩效指标的一般分类，通常在满意度评价工作的前期可作为辅助研究模型，KANO模型的目的是通过对顾客的不同需求进行象限划分，帮助我们找出提高公司顾客满意度的切入点。”
“但就节前销售王总反馈的顾客抱怨或意见，我很坦诚地讲应该已超出了这条通过原点的“期望因素线”--他们的诉求已是"more is better"， 我们生产的设备流水线是带有顾客定制性质的单件、多品种工业品，许多设备在现场安装、就位、调试过程中还是会存在一些瑕疵或不足（包括顾客现场条件的制约），对此我们需正确引导好客户对我们的客观质量期望，而不是一股脑的德国品质、空头承诺奔驰的品质--零缺陷（请不要滥用魅力因素-指超出期望）”--说到魅力因素时，质量经理语气顿了顿，还在白板上画了个卡通的顾客笑脸。
“当然，质量的厉行改善永远是我们的价值观。”质量经理的话匣子一经打开就收不住了。
“我个人意见，我们公司目前要改善的主要是两点，一是对外包供应商的前期质量策划与有效监控（我们B公司的很多质量标准与测试要求目前并没有有效地移植到供应商处，因地制宜并开花结果）；二，同理，我们必须考虑对项目启动前期的有效介入（主要指技术、生产到质量），目前仅是销售部与订单协调部对客户关系的日常维护是不够的。比如客户的工厂地基限制条件、客户对我们产品的认知层面、设备使用维护培训等...我们其实更应输出我们的质量管理体系，毕竟许多客户的现场管理其实还是原生态、粗犷型的。”
“停！停！”一旁的销售主管一脸的不屑。“对不起，质量经理，您似乎谈的很对！但我们连自己的产品都做的让客户非议，还谈什么输出质量管理系统？”
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曾经在某书看到,目前中国最缺的是远见.现在的企业管理很多都在使用严苛的制度来实施暴力管理,一味强调狼性文化,强调各种惩罚下的执行力,有多少能够站在人性的角度来发掘员工的需求,一边在抱怨员工招聘困难,一方面却漠视员工的发展需求和生活需求,没有企业文化构筑并形成凝聚力,留驻关键的员工永远都是空谈.
本帖最后由 书虫劳谦 于 2013-5-16 22:38 编辑
书虫劳谦 发表于 2013-5-15 23:28 http://bbs.21manager.com/static/image/common/back.gif
面对着这个“卡诺模型”质量经理开始侃侃而谈：
“各位：该模型不是用来测量我 ...
质量经理确实感到了“鸡同鸭讲”的难堪，但个性倔强的他，还是在白板上将他的一些供应商质量管控作了进一步阐述：
质量部针对供应商首样的检验将延伸其外延功能，请各位Sourcing工程师在新供应商外包项目开发、试样、关键件切换供应商时务必事先与质量通气。我们会按以下步骤来跟踪、检验、释放我们的首样零件。
1.顾客需求、技术图样、工艺能力的交底（一般采购牵头，项目部、技术部与质量部会参与早期交流）
2. 供应商现场制程能力的先期甄别与验证（样品与批量能力的核实与见证--含质量控制计划、工艺能力、设备能力、测试
能力、不合格品控制等）---SQE需前期介入并系统跟踪。
3. 供应商现场的首样检验与沟通，首样问题的限期整改。
4. 公司正常供货前的Gate Review---质量能力的最终验证与释放（质量验收标准、检验报告的提交、交货包装评估及纠
正、预防措施的落实验证等）
5.并考虑整个供应商零件质量或外包监控过程，与客户端的技术规格输入能做到同步更新链接，并具备系统验证能力。
汽车行业出身的质量经理，几乎要将GM的APQP先期质量计划导入B公司，并有针对性地将原先在B公司厂内做的“首样测 试”前移到供应商处，并扩充目前首样检验内容与监控范围，以期做到前期的有效干预与预防。