一位CEO的忧虑

书虫劳谦

         无独有偶，谈到现场跨部门核心小组（CRWT)的建设, “书虫”公司德国总部近日也在生产车间开展了同样面对面的改善机制。一直以“技术为荣”的莱茵模式也放下身段来学习现场Kaizen。期待着世界上两个制造业最成功的模式能在这里交汇互融，美美与共。

          面向车间的现场办公室，跨职能的几位工程师座位布局呈U型，若按照汤姆斯.艾伦的“沟通与距离的曲线”示意，沟通效果将大幅度提升！（人与人间的距离若为10米，一周沟通一次的概率是8%；若距离是5米，则两人的沟通概率是25%）。

donghaixuri

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形成良好团队配合的核心就是沟通，但沟通的基础是平等，平等才能够让大家敞开心扉，这在中国似乎太难了，这也是我关于“中国为什么很难产生高绩效组织”的根本原因。

书虫劳谦

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       是呀，目前一般公司的现场改善会上（国有企业为甚），话语权很难做到均衡，有些负面文化积淀深的企业，开跨部门会简直是受罪-（部门壁垒+花岗岩的脑袋），会议的沟通、协调、决定的“交易成本”很高！

“书虫”早年的质量日志(2000年在柯达工作时）

     所以这些年，我们一直在外企尝试，期待那简短、目视化、热闹、朝气蓬勃的会议模式能在shop floor 层面得以拓展，如：

1. 宽松的环境（对事不对人）
2. 目视化的问题描述
3. 诚实的数据
4. 专业的讨论
5. 以事实为依据的决策
6. 一页纸会议措施报告
7. 老板是忠实的听众与资源提供者。

书虫劳谦

        上周五，“书虫”去B公司进行了半天的现场观摩，车间某一装配小组的组织模式已发生转变，现场目视化、标准化的定置管理也出现了明显的变化（开始有了精益生产的雏形）。不过具体作业工位上的6S管理还是很初级。--见下图

书虫劳谦

       “书虫”还现场旁听了他们小组的一次质量改善措施会，会议气氛基本和谐，因为有2位老外工程师参加，故沟通速度稍显缓慢。在一些焦点问题的沟通上，跨部门间稍显立场不同。由于B公司的作业模式是传统的机械装配--多品种、小批顾客定制产品（产品技术复杂度高，且技术变动频繁）。故在物料计划组织、供应商物料拉动、质量FPY、供应商服务匹配性上均显出先天的不足。好在该小组的结构形态较为单纯，整个运营框架还具备“弹性”（Flexible)
      “书虫”会后与那位质量经理进行了单独的交流，质量经理坦言他们目前在小组的“执行力”与“自治”上正逐步出现矛盾，在质量经理办公室的白板上，写满了以下这些词汇：
       小规模、质量、自主、效率、细节、纪律、沟通、弹性、流动性、控制、引导......

donghaixuri

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这正是外企沟通文化与中国沟通的不同，希望能好好总结你的这种沟通经验，中国企业的改善一定是从沟通开始的。

书虫劳谦

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         在日本，精益生产的成功并不来自于他们的“自働化”，而是他们用“以人为本”来制造产品。在日本文化里，组织与个体已融为一体，这种沟通是无障碍的。而在B公司这样的德资企业，目前对人的管理与引导，基本还停留在“生产要素”的管控。管理层在灌输“以行动与行为来塑造团队的信念与态度”，所以改善才刚刚起步。

书虫劳谦

      谈到组织范式的进化，“书虫”一直以为在很多方面其轨迹是遵循达尔文进化论的。如：

A.  组织（生物）具有很强的繁殖能力
B.  组织（生物）物竞天择，适宜者生存。
C. 组织（生物）的遗传和变异普遍存在。

     现在跨部门小组（CRWT)的轨迹基本是、 鼓励不断试错、不断改善、不断标准化、系统化，当然还与其企业环境条件是密不可分的（如企业文化、行业背景、市场战略...)。

donghaixuri

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虽然日本和德国都是以组织的整体配合见长，但实现的方式似乎不完全一样，日本是企业人际关系的紧密，而德国是每个人都成为遵守规范的典范，在实现组织整体配合上，他们还是有差别的。所以德国人是最讲究遵守规范、严格按规范执行的。据说二战结束后，有作家总结为什么德军会输给美军？德军的中层军官只会遵守上级的指示，而美军的中层军官善于随即应变，也就是根据战地情况创新执行命令，这最后导致了德军的失败，我想这一定是德军失败的原因之一。从中我们也能看出德国与美国企业管理的差异。

donghaixuri

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关于组织的进化问题与生物的进化是有同样规律的，很多年前，荷兰壳牌石油公司曾花重金研究了企业发展的规律，他们走访了生物学家，最后得出了相关的结论，在我的书中有这个案例的基本分析，生物的进化与它们活动的范围、创新能力、组织学习能力等有重大的关系。