一位CEO的忧虑

书虫劳谦

      “书虫”的一位朋友供职于一家德资机械公司（简称B公司），最近一阶段，他们公司接到了不少海外客户及来自总部的质量抱怨，期间内部运营团队也多次组织跨本部门的质量改进会，不少堪称经典的“纠正、预防措施”源源不断地从会议室里诞生，并层层下达，质量部还派出专职工程师闭环跟踪措施的有效性，表面上质量改善活动风声水起，煞是热闹！但令人费解的是，此后的几个月，顾客抱怨并没有呈现遏制或趋缓的驾势，反而愈加严重了，不少质量案例的出现简直需用Ridiculous来描述！

       最要命的是，这位质量经理还主管公司EHS改善，屋漏逢夜雨，工伤事故也在墨菲定律的指引下，接连不断在最不应该发生的时候发生。

       于是担任质量经理的这位朋友，被CEO招去面谈了一个下午。面谈之前老板在白板上写下了以下几个单词：
       events(Visible)

       Patterns(Invisible)

      Structures(Invisible)

      Execution---Pattern---Backside Structure.

书虫劳谦

微博上看到一个关于CEO角色的帖子：虽有些乌搞，却也有几分真义内涵！


【CEO的八大角色】1)大忽悠，确立各方利益相关的远景规划。2)包工头，缺什么补什么。3)总帮主，不断微调团队。4)交际花，跟政府，客户打好交道。5)总客服，获知并反馈（员工的，客户的）。6)智多星，探求企业文化。7)大账房，财政管理（减少支出就是收入）。8)大明星，企业最大的代言人。

书虫劳谦

       这个帖子垒到这个阶段，似乎也慢慢步入了尾声，因为“书虫”已从B公司质量经理近期的一次专题讲座中捕捉到了以下这幅质量成本的趋势图（2013年1月--2014年11月质量成本的趋势线，2014年B公司的上海工厂似乎真的即将turn the table in warranty cost reduction, 两年时间完成了大逆转。)

       祝贺他们！


      

书虫劳谦

       其实，对老外（CEO)来说, 目前困惑的是为何?-----质量会也讨论出了许多好的行动计划或措施方案，满会议桌都是solution,  但现场第一线员工却对此知之甚少，甚至依然故我的按老习惯做事，类似的问题依旧按惯性每周在重复发生，员工对客户的关注点不敏感，管理层与车间执行层所获信息极不对称！

       这时在CEO办公室里正襟危坐的质量经理，他脑海中却闪现出这么一句话：
       operator work in the system, management work on the system!

书虫劳谦

      这位质量经理最近一段时间，其实也困惑于质量抱怨背后的原因（是什么“结构”在扮演那看不见的手），他正在如下几幅图表中努力寻找着答案：

含英

开会解决不了问题，当然包括质量问题。

书虫劳谦

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       谢谢含英的精彩点评，完全赞同您的观点！
       管理执行力是一个永远受争议的话题，“书虫”以为如何缩短会议室与现场间的距离就在于“起而行”。同时管理的最大挑战在于管理那些“软性的东东”，以及如何化解与优化组织背后的那些不可见的“行为模式”与“特质结构”。

含英

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同时管理的最大挑战在于管理那些“软性的东东”，以及如何化解与优化组织背后的那些不可见的“行为模式”与“特质结构”。
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这一点实际上是管理工作的本质，也就是说管理工作的实质是要不断的完善组织，至于具体的问题，只不过是组织运行的体现和完善组织的契机而已。而缺乏管理经验的人则把精力投入解决具体问题身上，而没有发现问题后面的组织问题，更没有想到进行组织建设。文中所提的那些措施大多限于解决具体的问题。
组织是由一个个的组成，但并不是人的集合，它需要一个相对稳定的组织结构和业务流程，需要一套组织规则，更需要有一套共享的价值观，才能使一群人变成一个有机的组织，才能保证这个组织的运行。这三者是缺一不可，相辅相成的。三者的具体关系如图。

以这家德企的质量问题为例：首先是对质量的认识水平有待提高，这一点CEO和质量经理都忽视了；其次是流程的上缺乏对质量的控制，导致质量问题暴露在用户端；再就是规则上缺乏质量的结果导向。

书虫劳谦

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谢谢含英的专业分享，赞同公司管理的整体系统观，读你的文章，有读《第五项修炼》一般的触动感！
同时我们需好好研讨一下您提出的这“神秘三角”如何去解耦！（价值、规则、结构流程）

书虫劳谦

      今天下午，“书虫”在自己公司给刚招聘的部分新员工做质量专题培训（共17名装配钳工），面对清一色的年轻面孔，“书虫”谈的很投入。其中有一个现场培训案例，事后却让“书虫”陷入了沉思，----竟发现与主贴谈的主题很有类比性。
      
       上图所示是一个典型的“轴承座”，左上侧绿色的小盖子下是加注润滑油脂的注油嘴。“书虫”拿这个小部件考察新员工们的基本机械常识，当问到这个注油嘴时，不少员工他们表示都知晓其用途，且对润滑脂在轴承上的用途均知晓。

        不过，为何“书虫”会陷入沉思呢，因为平时，生产部在机器装配中经常会出现注油嘴漏加油，防尘帽忘扣上等低级装配错误。且屡教不爽。现在面对这些新员工，他们的“常识直觉”让“书虫”感到他们仍是一群鲜活的个体。但数年后他们却会在公司管理、组织系统中成了一个个“生产要素”，逐渐与系统环境相融合，慢慢远离了“常识直觉”，若行政体系、组织系统设计的差，他们的输出就差（产品、服务）。一切又慢慢归咎于：management work on the system, operator work in the system.

what is system thinking,  we tend to focus on events, system thinking focuses on the structure that cause the events, it's a discipline for seeing whole.

      这个轴承座案例主导的员工心智模式，它其实可让我们预期其长期的变化规律，以及其产生和发展背后的结构性原因。

含英

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像这种容易遗漏的工作，通常有三种解决方法：1.改进设计；2.改变工艺；3.设置检查单。通常也是按照这个顺序来解决。
而在这之前一定要清楚为什么，为什么会形成遗漏？不要想当然。
不要像讲什么心智模式、第五项修炼之类的东西，它们都是一些方式，而不是目的和本质，在搞清楚之前，它们会引导你将问题复杂化。

书虫劳谦

这位质量经理是这样给老板谈问题背后的结构原因的。
        we shall not only fixation on events, from my personal opinion, we shall dig out the invisible pattern and structure that behind the case, develop the trial and error learning, and fulfill our team's learning horizon.

CEO听着质量经理的陈述,  随即在办公室的白板上写下了如下两组文字矩阵----工厂管理复杂性背后的思考。