一位CEO的忧虑

donghaixuri

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"但管理尤其是企业管理“书虫”更倾向于其艺术特质的思考，因为它的主体对象是“人”、“人群”、“活动”。"
非常同意“书虫”的观点。金钱和设备都不是变化的，唯有人是可变的，如何能够发挥出人的积极性和创造性，是企业管理要解决的终极目标。

书虫劳谦

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哪里，需好好向前辈学习！请多指教！

书虫劳谦

         把“书虫”从科学、艺术畅想中拽回来的是今早B公司那位质量经理的一通电话。
         电话一端的他稍显兴奋，以其一贯急促的语调讲述了他昨天参与公司现场一次质量改善会的经历，由于那位CEO的大力推动，目前已在车间的几个问题小组试点“落地式现场KAIZEN机制”。由质量工程师拟定的“一页纸改进模板”被放到了现场，据说当时与会气氛还是很热烈的，尽管很多操作工在谈问题原因时有些局促与紧张，但弱弱语气的背后却能彰显“试错”的勇气。最后这家伙竟用“韦克”的一句名言结束这次通话的：“混乱的有所为比起有次序的无所为更有价值”。

一页纸报告（将相关问题分解成一系列简单的议题，现场起而行--采取行动）

现场面对面工作模式---这也使“书虫”回忆起10年前在伊顿工作时的难忘时光。

william124

学习了！

书虫劳谦

      放下质量经理的电话，“书虫”思索了一会在自己办公室的白板上写下了如下等式：
      协作的意愿+共同的目标+信息的沟通=现场核心小组三要素

      “书虫”很想过几天去那个德国公司看看，好感受一下现场改善小组的工作氛围。

书虫劳谦

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呵呵，就是将平时工作中的点滴感悟写下来，期待您的指正，望多交流！

书虫劳谦

      去参观B公司的前一个周末，“书虫”在家一直在思考以下几个问题，因为这几个问题其实已困扰“书虫”多年。

1. 一个日渐成熟的公司其“组织范式”是如何进化的？（从行为模式到特质结构）
2. CEO的职能？（如建立、界定、推行组织目标，公司使命定义及践行（思想到行动的兼顾），提供各层级的沟通平台...）
3. “组织”与“行动机制”的能级差别及其在公司改善活动中所扮演的角色？
4. 怎样的组织环境适合跨部门kaizen小组的生存与发展？
5. 公司职业经理们是如何不自觉地在改进活动中扮演着障碍者角色的？（比如这位质量经理身上的角色困惑？）

书虫劳谦

      说到“组织范式”，“书虫”在这就“范式”问题还想赘言几句。

     “范式"---Paradigm 的概念起源于托马斯.库恩先生的《科学革命的结构》（The structure of scientific revolutions)，

       托马斯·库恩通过创立“范式”这一全新概念，从而把科学看作是与外部世界相关联的活动主体(人)用“范式”来解释外部自然的一个不断发展的过程。他认为应该让理论和历史的实际相统一，突出强调人的主观因素特别是世界观在科学研究领域中的指导作用，从而为理解科学的本质，拉近抽象的科学领域与现实人文世界之间的距离创造了契机。
   
       在英语里，库恩赋予了原意为“语法模式”的“范式”一词以“现代含义”。然而各领域的专业人士，也无不对此心领神会。至于社会学家用来描述“社会范式”的递进，人们都是有目共睹的。而科学家与企业家认为，技术创新可以引起产业范式的变迁；经济学家则运用经济杠杆来促进经济范式的变化。管理学家却运用一系列诸如组织范式、开放范式、同步范式、协同范式、参照范式和随机范式的专业术语，来诠释管理变革

    在《科学革命的结构》的《序》中，我们可以看出，库恩通过对前人包括亚理士多德和伽利略、牛顿等人关于力学观点的研究，经过反复的思索，终于领悟到，原来他们具有全然不同的“思考方式”，即他们在各自不同的观念体系的影响下看到了完全不同的世界。这使库恩认识到，科学的发展根本不是一些确定知识的直线累积，而是经历着不同思维方式的革命变革。不同的环境就会有完全不同的思维方式，不同的历史时代提供了科学研究特有的关注重点。如果离开了当时人们的特定环境和特定思路，忽视人的思维有限性与定势，那么科学的发展就成了一团漆黑，以致变成难以理解的东西了。

       换句话说：科学家们所取得的成就，大多是他们总是将自己放在这个世界之外来观察世界而取得的。－乔治.索罗斯

      现谈到当下企业管理的“组织范式”，我们怎么去思考“范式”的转移呢？

　   教科书上是这样定义的：企业“组织范式”是一组处于均衡状态的复杂关系，是客观存在于组织内外部的诸种要素之间达成一致的关系集合。

胡爽

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其实并不是开会不能解决问题，而是开会得具备开会的时机。开会之前的准备，开会的过程，以及决策，加上之后的验收审核。诚然，这就不会使会议沦为华而不实的东西。

书虫劳谦

       谈到现代企业范式的变迁，“书虫”还要引用关于德鲁克大师的一段相关论述：

       新型组织范式发端于彼得·德鲁克1988年发表在《哈佛商业评论》上的《新型组织的出现》一文。德鲁克(1988)指出：“20年后的典型大企业，其管理层将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。在组织结构、管理对象和控制范围上，这些企业将和(20世纪)50年代以后崛起的、今天仍被教科书奉为经典的大制造业公司没有丝毫相似之处，而更接近于那些被现在的经理人员和管理学家所忽略的组织。在我的脑海里，未来的典型企业应该被称为信息型组织。”德鲁克认为，这些以知识为基础的企业组织，虽然也生产和制造产品，但其组织形态和整个商业模式(business model)都将发生巨大变革。企业组织将更倾向于采用专家型结构，“它(组织)以知识为基础，由各种各样的专家组成。这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策、自我管理，其组织类型更像是医院或者交响乐队，而非典型的制造企业。”“传统部门的职责将发生巨大变化，主要负责标准维护、人员培训和工作分配，而不具体处理事务。”德鲁克在这篇论文中强调了坚持以人为焦点，在此基础上加上信息化的扁平型组织结构的“基于信息的组织理论”，这种理论也可以称为注重人的自我实现的“柔性组织理论”(flexible organizational theory)。德鲁克强调：“企业，尤其是大型企业，将无可选择地以信息为基础……导致这种变化的还有经济学方面的原因，尤其是对大型企业的改造甚至重新创业。然而，最终导致这种变化的还是信息技术。”德鲁克认为，这种以信息为基础的大型组织，将会“拥有更加‘扁平’(flat)、层级更少的结构”。

      德鲁克把知识社会中的组织管理方式概括为“从指挥到信息”。德鲁克认为，在棒球比赛中，组织结构、队员的行为方式是相当固定的；而在网球双打中，队员的行为是完全受实时信息支配的：两个队员之间没有固定的上与下、主与从的关系，几秒钟以前是A选手配合B选手，几秒钟过后又反了过来。
     
      这是一种典型的“应急式领导力”(emergent leadership)或“随机应变性领导力”(contingency leadership)。美国管理学家维多利亚·格里菲斯(Griffith，1998)认为，“应急式领导力”概念的理论基础是一种被称为“复杂系统自组织理论”的管理哲学。这种理论认为，在一个与外界保持信息畅通的系统中，系统的秩序和创造性就会自然形成，组织新范式的实质是“让创造力来管理组织自身”。