转行TOC－一个咨询师的笔记

changqing

转型TOC-一个咨询师的手记

 

要一枪把他从马上“挑”下来

－我用TOC赢得07年的第一份合同的经过

 

在一次宴会上，经过当地一位颇有份量领导地大力推荐，Q总不太情愿地接待了我。我能画出他的Clouds。D=不与我深谈；因为一旦与我深谈，就要不容易甩掉我，他不得不与我合作；D=要与我深谈；因为不与我谈谈，领导面前不好交待，将可能会有麻烦。A＝我想自己公司安稳一点。

Q总高调请我吃早餐，主动帮我结好房费，并开始介绍今天行程。一句话，比较紧！上午要到处公司各部门转一转，吃过中饭之后，要外出看风景，然后….(送你回南京)。我只有能像木偶，现在这个行业不就是这样吗？

参观途中，我对Q总的业务有了印象：J国不少企业在T市办厂，业主回国后都夸T市工人吃苦耐劳、心灵手巧。于是，Ｊ国不少企业就找到T市政府，要求劳务输入。这样，劳务输出成为Q总的主营业务。方式非常简单，J国提出要求，Q总找到很多候选人，专家初试，进行三个月的J语突击培训，简单考试合格后，办理护照与签证送到J国。Q总在J国有两个办事处，他每月去一趟J国，一来关系劳工生活，二来协调与资方的关系。在频繁的出差之中，精明的Q总将一种“过滤网”的生产业务引入，并组建一个25人的工作坊。参观了作坊，我同时参观了他们的J语学校。

参观之时，我不断提醒自己，在TOC的案例库中，生产解决方案是DBR(Drum Buffer Rope)，要找到CCR (Capacity Constrain Resource)；学校解决方案是项目管理，一个学生就是一个项目，校长是多项目管理；劳务管理总的来说，也是一个项目管理，要找关键链条，要研究PMB（policy, measurement, behavior）是什么样子。

Q总好像没有让我深入了解意思，我只能走马观花。我注意到，J语老师是一位年轻的美女，一个人在课堂上独白，一群农民都目不转睛盯着美女，吃力地点头；劳务经理在翻资料袋，她的助手将经理的资料输入电脑中（WPS格式）。作坊很远，老远一片笑声，但我们过来时顿时鸦雀无声。所有人都在忙。我注意到负责喂料面前堆满了货，但他非常悠闲，看到我来之后，他在尝试多做一点，但他的下游就忙不过来，于是不少产品粘在一起。Q总看到之后，免不了一通训斥…..

中午，吃饭安排在一家豪华酒店的包厢，Q 总让他所有中层干部（满一桌）陪我，并做致辞。他讲Chris先生是领导推荐的，是专家，今天到我们公司视察，是我们的荣幸。下午，他还有其他重要活动（其实，就是玩），与大家吃过饭见一面，并作些“指示”。Q 总与领导打交道太多了。（第一部分）

changqing

（续第一部分）

我知道自己的机会不多，要在短时间之内完成buy-in，必须一“枪”将Q总挑下马来，而Rami的流程就是我手中的“红缨枪”。

我从“杀猪”的故事开始，农村人的杀猪匠是如何杀猪的，为什么他一天只能杀一头猪；而雨润公司一分钟能杀两头。我问这是为什么？在座的所有人都对这个话题产生了兴趣，现场反馈的“人多”、“工厂”、“设计”。Q总的司机老姚，突然提到了“流程”，帮我省去不少时间（花费7分钟）。

我谈了这半天走马观花感受，问他们每天是不是遇到这些问题（要求眨眼睛表示同意）。我分部门讲（学校讲5个、办公室讲5个）（TOC的UDE）。我告诉他们，为什么自己知道这些？因为，我看到他们是“杀猪匠”而不是“雨润”。（用去12分钟）

我提到车间，我告诉Q总，这个车间能在2个月内将产出效率提高50％，3个月内提高100％（这是只要增多2个人）。我注意Q总与车间主任，有点坐不住了。“不可能”，我使用酒杯、碗、筷子将现在车间的流程格局作了改变，我问他们提高50％，如何作；提高100％，应该如何做？同样都是Q总的司机老姚讲出来了，他还形象的取名“一喂二”改为“一喂三”，再改“一喂四”。我总结说，管理就是这么简单－常识。（由于没有纸头，使用碗筷多花了时间，我用了17分钟）

我告诉他们，要学会把这些常识带到学校J语教学、劳务管理工作中。（1分钟）

中途，服务员催了两次走菜，我只得结束。Q总中途让我外出，问我能不能改日走，要我与他下午深谈，并要主任、质检与司机老姚参加。同时，安排我住进了他们的协议酒店（4星级！）。

下午，我将中午饭桌谈的东西在白板上画了一下，他在讨论提高50％，如何提高100％。主任与司机提出围绕一些建议争得面红耳赤，我只是提醒他们要注意“作坊要稳定”问题。

晚上，Q总约请领导吃饭，一再感谢市领导介绍，认识Chris，并汇报说，双方已签订了合作协议，聘请我为常年顾问。领导有点意外，这么快就谈好了。

离开T市，司机悄悄给一个信封，说是Q总安排小意思，培训辛苦了。现在，已达到产量增加50％的任务，没有增加一个人。喂料岗位的人每月加了250块，享受与主任一起吃饭的待遇，此岗位的人非常高兴。在此岗位人主动帮助下，我们找出废品率高的原因（2％），胶水没干。解决方案出奇的简单，“冬天、下雨天提前半个小时开空调”，保持室内干燥就可以了。

感谢TOC的知识，让我拿到全年的第一份合同（尽管合同金额不大）。

备注：
   以上文字为AEP15学员 Chris撰写。由于“功力”有限，恳请得到TOC各校友及咨询朋友的指正。 联系号码： 13901597010 电子邮件：sunflowerteam@vip.163.com : msn: nantongchq@hotmail.com Skype: Chrischangqing

 

 

[此贴子已经被作者于2007-3-5 16:56:44编辑过]

长云

楼主坚持！！

changqing

各位校友与同事，不要沉水呀，麻烦多给出宝贵意见。是写作方式有问题，选题有问题，逻辑有问题，还是思考不深入，我可是100％的原创。休息一天，后面更加精彩，不要走开......

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[此贴子已经被作者于2007-3-6 19:04:14编辑过]

changqing

一个咨询师的手记

绝大多数市场问题与销售员无关

市场上一出现情况，营销中心往往是千夫所指的地方，老板指责总监，总监指责经理，经理指责业务人员。其实大多市场问题与销售员并没有什么关系。

某一家著名白酒厂，两家经销商间窜货，投诉到总部，老板对总监大发雷霆，总监对两个销售员一通电话训斥。

问题并没有解决！

在一著名的咨询公司帮助下，厂部成立了“反窜货小组”。经销商签订了《反窜货协议》，交15－20万保证金不等。

小组成员公开招聘，队伍清一色铁面无私、不讲人情。配备有专用车、微型相机、录音笔、笔记本电脑、无线上网卡….. 007的白酒行头。小组直接向老板汇报。

投诉一到总部，老板马上启动“反窜货流程”，一旦确认成立，随即把保证金从危害方转到受害方….

由于小组的调查报告（照片）成了关键，双方都争先恐后地贿赂成员，希望他们写一份更有利于自己报告。销售部各级人员介入…..放在老板桌上的《窜货调查报告》含含糊糊，回答不了一个最基本问题－投诉究竟是成立还是不成立。窜货没有治理得了，又腐败不少人。

在顾问公司影响下，老板的做法发生了变化。撤销了“反窜货小组”，将市场维护的任务直接交给销售员。有没有窜货我不管，只要有投诉，我就扣业务员的提成，停止发经销商的货。于是，销售员又跑到受害得经销商家，要求私了….老板是听不到投诉声，但等到销售员区域对调，财务审计时，才发现问题不小….

最后，老板使用了咨询公司的最新观点，打击恶意窜货（做法是，打上地区条码；严重投诉，由咨询公司与销售总监出面处理），容许“适度”窜货，认为这对活跃市场有好处。经销商对企业的信任度开始打折扣。

窜货是一个严重的市场问题，为什么会产生？它是如何产生的？难度真是销售员市场管理不当吗？

changqing

我们来分析一下：

1          为什么有窜货？－两个销售区域（同一个区域的两种销售渠道－暂不讨论）的经销商或二级批发商销价不同。

2          为什么经销商或二级批发商销价会不同？－经销商对白酒的巨大的运作空间（价格差）的使用方式不同。

3          结论：窜货问题其实是运作空间使用方式问题！

3.1       运作空间为什么要设这么大？（由于咨询行规，Chris不在此不透露比例）

3.1.1    企业的假设是，空间越大，经销商就越能有效地运作好市场

3.1.2    这是真的吗？这个假设对吗？能不能挑战这个假设？

3.2       运作空间的使用问题

3.2.1  哪些是公司要统一利用的？

3.2.1.1        我们能不能在这里做文章，能不能利用这些钱集中起来，同一做一些形象上的推广？

3.2.1.2        这样做有负面因素（如管理混乱、众口难调），如何消除；

3.2.1.3        这样做也有障碍（没有相关程序，经销商会不适应），我们要建立程序，要对经销商进行解释。

3.2.2  哪些是经销商利用的？

3.2.2.1     不同成熟度的市场之中，经销商扮演什么样角色？经销商利用这些空间做什么？

3.2.2.2     业务员对经销商如何实施影响。这才是业务员发挥作用的地方。

3.2.3    哪些是经销商的利润？

3.2.3.1        不同成熟度的市场经销商的利润应多大？

3.2.3.2        业务员如何影响经销商，这才是业务员工作。

3.2.3.3        两个地位的经销商在利润上协调立场，这才是业务员工作。

3.2.4  空间利润分配之中，营销公司各扮演什么样的角色?这才是营销中心应该做的工作。

3.3       两个销售区的交界处的市场工作

3.3.1    公司的目标是什么？…

3.3.2    业务员应该如何做？….

3.3.3    如何检查…….

 

 

 

咨询的过程，就是一系列问题的澄清的过程。市场问题就好像是“树叶”，太多，我们不能简单地通过考核、斥责、培训等手段解决问题，要找树枝、找树干、找树根，要对企业的销售方法（TOC讲PMB,什么政策，什么考核手段，什么行为标志）进行深入研究，研究好了，方案就自然而然出来了。

最后，你很可能会发现，决大多数市场的问题是销售方法的问题，与销售员无关，与产品无关，而解决的方向（direction of solution）也很简单，修改与调整我们习以为常的政策、考核、行为方式就行了。

 

 

 

 

 

 

[此贴子已经被作者于2007-3-7 17:40:00编辑过]

yuehui3000

关注中，辛苦！

遥远的山

大多顾问不知道方案、好的顾问主动给方案、优秀顾问让他们自己产生方案。有意思...

changqing

一个咨询师的手记

 

 

“细节”、“专业”与“支点”

博士是一位咨询大师，但具有讽刺意义的是，在他的管理小说中，你很少能找到一个正面形象咨询师。历经艰难的心理历程，主人公最后取得成功，但其中起关键作用的要么是前中学物理老师－钟钠《目标》；要么是参加TOC 培训班的杰出校友－费沙教授《关键链》与，要么自己的太太婚姻顾问－《绝不是运气》。

在《关键链》第一段，博士抨击“麦亚伦顾问公司”。这份“费用庞大”，“400多页”的顾问报告书，将企业所有的问题全部列出来了，并列出了不少建议，虽然得到中层干部的夸奖（以专业的角度），但董事会主席不认为然。他只问了两个问题就决定放弃这份报告。（束之高阁这对顾问公司是多大打击）

第一个问题，我更关心的是哪些在报告中没有提到的问题。

第二个问题，如果我决定采用他的所有建议，你认为新产品开发时间可以缩短多少时间。下属答，很难说，大概5％，也可能不到。

但是，在董事会主席看来，这份400页报告也有一个好处，我们总算“深入考虑过所有的常规方法了”，可以堵那些董事嘴，“但传统方法没有什么作用。”还得抽调自己的人员去使用非常规的方法－学习TOC。

我相信，任何一个以咨询为事业的人（尤其是项目经理）看完这一段，准会发汗，老板与他周围的人究竟是如何评估我的提案与服务的。

我以前主持过不少大型的诊断报告，设计不少试卷，问了不少问题，也使用不少软件，报告最起码也有50页，面面俱到，该讲的都讲了，针对意见也提了。企业照例子当成文件下发，组织学习。可是等到忙了一年，要写项目年终总结的时候，回过头一想，我们一帮人拿了人家这么多钱，都干了些什么？为什么这些问题都没有涉及到？为什么这些问题没有改进，企业照样能快速增长？既然这些问题不需要解决，那么刚开始我要捅这个“马蜂窝“呢？这样的全面诊断的意义究竟在什么地方???

（大多）企业目的是持续赢利，老板请你的目的是“如何提高赢利能力“而不是要你去“发现问题、解决问题”。顾问公司要能抓住企业老总的心，就必须放弃全面优化这些不现实的幻想，找到杠杆的支点（TOC的U形图的Pivot），让老板眼睛一亮。支点就是企业最薄弱环节。否则，你是很难与老总一起事实上平等交流的。

细节不等于专业，会找支点才算专业。

 

 

[此贴子已经被作者于2007-3-8 9:42:29编辑过]

changqing

一个咨询师的手记

研读《关键链》第三遍之前的话

开始第三遍研读《关键链》，前两遍我基本上没有看懂。

我“看懂”的标准是，要能在15分钟内成功地向朋友推荐这本书。这是本什么书，对我有什么帮助（举两个例子），为什么我认为这本书对你有用？你在读这本书过程中应遇到什么问题？

前两遍未看懂的原因，大致有三个：第一，字体（竖排）原因（第一版是罗老师所赠的港版）；第二，知识结构原因，我对项目管理并不太熟悉；第三，我的读书方法好像有点问题，我也说不清问题在什么地方，这可能是最重要。

太想吸取书中所有知识；太想将看书点滴体会均用笔记的方式内化下来…这些使我忽视了作者的内在逻辑、布局历程。为什么他要举这个例子，为什么要安排这个对话，这个对话是与AEP15哪一天的培训是一致的……逻辑是博士系列书、讲座的精华。理解不上他们的逻辑，看再多的书，玩再多的游戏……也没有用。

为研究博士的逻辑，我尝试用电脑做笔记（使用EXCEL，使用过滤的功能）一章一章过关。笔记有两个部分－“本章主要情节”、“我学到的东西”，对“学习的东西”我再进行过滤－“笑话、提问方法、AEP15关联、举一反三”…..使用这种愚蠢的方法，让我有机会研究博士字里行间东西（逻辑）；研究他在章节与章节之间故事进程。博士的故事总有两条主线，小说主人公（们）是如何完成一个心理历程；老师－顾问的化身是如何在他们的关键时期进行辅导，并起作用的。前一条线好像是给企业看的，后一条线时隐时现，是写给我们顾问看的…好像有一位大师在做现场辅导。

书中的丈夫与太太之间对话，可以看出博士是个非常有情趣人。

夜深人静，边看书，边做功课，边思考…..你能体会－什么是台上天花乱坠、什么是台下抓耳挠腮，真想找一个人告诉一下，又不能抽烟，于是有了这篇文章。

台湾阿贵教授在课堂上讲，做决策的速度不重要，做决策的方法才最重要。做学问大概也如此！

四十岁才意识到方法的重要性，有点“亡羊补牢”的味道。人生可能是一个项目，上帝是项目监理，他关注关键链上时间buffer 侵蚀程度。对于“我”这个项目，监理的阶段报告可能是这样写：时间进程已过40；阶段里程（标准是儒教孔子“不惑”标准）基本上没有达到；项目缓冲呈“红灯”；采取措施：让撒旦兄少安排Murphy袭击；通知TOC校友、家人立刻介入（intervene）跟催……

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楼下万家灯火，看不到星星