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志学者
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致知者
规模小时，身兼数职是很正常的。这时重要的是把经验资料累积下来，免得每次都要重新编一次！但流程化管理，至少可以理清自己的工作。在精益生产中，也常有一人做数职的事。
交流者
LZ：放一段时间其实反而是件好事。当你深入一件事情很久以后，你会觉得它什么都好（我不是说TOC不好，而是泛泛而指），什么都适用。而停一段时间，从第三者的角度来看，往往可以更客观。
本人不是咨询师，而是在企业里从事类似的工作。平心而论，想要解决所有问题的理论，宣称能解决所有问题的理论，其实往往不切实际。
修身者
呼！从昨晚开始看，到今天，终于看完了帖子。
Chirs大哥给我们带来的真实的TOC思维学习过程及个人感受的变化。
我很感谢我的同学给了我TOC的四本书，使我产生了浓厚兴趣，才2、3个星期吧。
然后在《管理学家》杂志上知道了家园的存在，昨晚第一次进去了家园。
看到了常大哥的帖子，还有别人的，很有收获（其实更多的是触动，能够应用才是目的啊）。
希望常大哥可以多帮助我这个“空白的纸张”。
超级版主
一个咨询师的手记
从Objection 与 Concern的差异所想到的
设想一下，老板每提出一个方案，你总是讲“不“，你总是提出“反对”，作为一个下级，你的处境将会非常尴尬。想反，你可从方案的“负面效应消除”与“方案实施条件”从两个方面有技巧地提出自己看法。
“老板的方案地好处是不用置疑，能……；下面，我想谈一下实施过程的之中几个细节问题。第一，我们要建立……；第二，我们要建立……”用这种方法，我让老板知道如果，没有1与2，这个方案的实施将有困难。
“老板的方案的实施之后，将能……，作为一个负责…方面的人员，我关注的是，方案实施会不会出现这样的现象，为此我建议采取下面的这样措施加以防范，第一,…..第二…..” 用这种方法，我让老板知道这个方案的副作用，以及我采取了什么行动。
有谁会拒绝这样的下属呢？
“细节”、“专业”与“支点”
（大多）企业目的是持续赢利，老板请你的目的是“如何提高赢利能力“而不是要你去“发现问题、解决问题”。顾问公司要能抓住企业老总的心，就必须放弃全面优化这些不现实的幻想，找到杠杆的支点（TOC的U形图的Pivot），让老板眼睛一亮。支点就是企业最薄弱环节。否则，你是很难与老总一起事实上平等交流的。
细节不等于专业，会找支点才算专业。
常青兄的文章不仅对了解TOC理论本身有作用，对平时思考问题的方式、角度也有很多启发。
你的邻座飞机的票价是多少？
TOC的思路是从“市场细分（market segmentation）”入手！
传统市场营销学的“市场细分”考量的是将市场上“具有同一类市场特征”，例如可口可乐就有“学校渠道”与“社区渠道”这两个细分市场…不过，博士对“市场细分”的理解更直接、更有趣－不同消费者对产品的“价值认知”不一样，属于同一档“认知价值”的客户属于一类，这就是市场细分。这种理解好像给人一种“豁然开朗”的感觉。
AEP15班上，阿贵老师讲过一个自己的亲身例子。从台北到上海的往返机票16000台币，而台湾的旅行社中台湾苏杭五日游也只有16000台币（门票、吃大餐住星级酒店）。同样飞机、同样座位、同样服务……为什么？为什么你与你邻座的飞机价格不同呢？
民航公司也使用了“市场细分”的方法，利用不同人群对“台北到上海”旅行的不同“价格认知”，使自己在残酷的竞争中存活下来。一群人是注重的“台北到上海”时间的商务人事，一群是严格控制费用的旅行社。两个群体，在航空公司区别对待下，互不影响，相安无事。
利用不同消费者对产品的“价值认知”不一样，属于同一档“认知价值”的客户属于一类，来进行市场细分。这段当时看到就过去了，只是注意了一下，现在一想，确实是一个新的市场细分的好思路。《关键链》看来我还没有读明白，继续读。
这个问题的答案非常简单，在组织层面来讲，生产是一个流程，而销售从来就不是一个流程”。如果你对行业了解得透，仔细琢磨这句话的含义，你的答案可能就出来了。
醍醐灌顶。所以像健生产流程一样来建销售流程，并能做好流程控制，从而控制结果。
在我们的培训项目实施管理中，“项目管理者=培训流程”这也是一直让我感到困惑而无法解决的问题！那么有什么好的解决方法呢？？？
这个问题问得好。触类旁通。
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