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[日出日落] （一） 至此，我开始正常地在凌星电子公司任职。对于今后的工作，以及关于个人的若干构想，我并没有过多去考虑，因为觉得没有考虑的必要。计划永远赶不上变化，我也难于估计今后在公司会遇见什么样的情况；但是作为职业经理，我倒是应该恪守职场的一些基本原则，那就是相对忠实地履行职责——这么说并不是留什么余地，而是不得不然；谨慎处理周边的人际关系，保持和善和谦虚；需要我作出一些份内的决策时，尽量提前让老何和老凌知道，做好通报后决定；对公司以往的一些政策和规定，不管是否合理，暂时不作任何评价和全面修改，而是循序渐进，逐步实现调整。 摆在我面前的是即将建立的新的职能构架，国内市场的开发，以及公司制定的2005年发展规划、计划和若干责任指标；我即将面对的，有孙志明、万昌和钟文海等几个部门经理，还有即将建立的国内市场部；另外，我还要面对我难于琢磨的总经理何振基，新上任的生产总监高又清，以及看来对我较为信任的董事长凌国雄。除此，对于公司人力资源部的柳淑云我是一知半解；行政部的谢风，财务部的王家成，我基本没打过交道；公司还出现了几个我从没听说的董事。 公司的2005年发展规划中，关于我所分管的部分，责任指标是：使采购成本较2004年下降10%，付款延展期从平均30日扩大到45日；争取实现国内贸易4000万元，出口增长到1000万美圆；实现物流成本压缩25%……。实际上，我感到前所未有的压力。不是因为对这些责任指标的畏惧，也不是业务是否熟悉，能力是否足以支撑我完成任务，而是我所面对的这个团队，能否具备完成上述任务的战斗力，实在没有把握。这是实实在在的对我的管理能力的考验。 陌生的企业环境，陌生的人际关系，复杂的背景，以及我从来没有认真测算的、缺乏心理准备的责任指标，使我深感责任重大。能否经受得住考验，人际关系能力固然是一方面，更重要的是能否胜任。 记得著名的国际物流巨头、加拿大庞巴迪公司新上任的总裁特里谢先生曾经说过，一个企业的总经理能否胜任的关键，除了协调企业内部关系能力——即管理能力之外，更重要的是胜任的心理能力（似乎与原话有出入，记得不太清楚了）。战胜能否胜任的心理危机，即具备的胜任的心理素质。很可惜，特里谢先生自己没能战胜这种心理危机，因为很不幸的是庞巴迪公司于2005年宣布破产了。这家总资产近500亿美圆的跨国企业，竟然没能度过危机。看来管理者的胜任心理能力，的确重要。特里谢先生因为难以承受公司巨大的经营压力，在2005年4月他刚刚上任的两个月之后，宣布辞职了。而他在中央电视台“对话”节目中与主持人的那一番精彩的对话，则很快被外界所遗忘。社会就是这样，当你离开那个位置，很快就会被人遗忘，因为你不再重要。 和别人不一样，我不太崇拜什么偶像，无论他是韦尔奇还是特里谢，或者是宁高宁。我只相信一点，路靠自己走出来，别人走的是别人的路，你走的是你自己的路；同样的一条路，别人安然通过，你却可能会摔交。摔交只能证明自己的行路能力还是比别人差。围棋国手马晓春对他的弟子们说，没有所谓坏棋、昏着或者恶手，通通是实力问题、能力问题。所以经常反省自己，才能一路走好。多么深刻的道理，这样简单，可是许多人仍旧继续着错误。 我保持着在外企的习惯，每天准时来到办公室。准时下班。每当我走进公司大门的时候，我总看到公司大楼前面飘扬的公司标志旗和国旗；而这时，太阳已经升起，一切正在唤醒，似乎这意味着新的一天，将会充满新鲜的内容。当然，当员工们三三两两地走进公司的时候，他们之间也会向往常一样，热衷于谈论公司的某个人物。比如谁要上去了，谁要下来了；哪个经理谈了个女朋友，长得很幽默了什么的；哪个老总不久要到外地出差了，带谁不带谁了；等等。虽然都是一些鸡毛蒜皮的事情，但是谈的人有消息来源，听的人就很有兴趣；起码早晨就爱来上班。这就是企业中的人。人啊，人！ [二] 我对总经理何振基始终感觉有一种很深的隔膜。原因很简单，就是因为我的到来打破了旧有的权力格局，并且虽然何振基经过一番斗争，却没有任何结果。现在，我和他正式成为了同僚，而彼此之间还要进一步形成配合工作的关系。虽然我行事谨慎，对老何尽量保持尊重，但是很明显地感觉到他的不冷不热。不过工作方面的配合，以及我对他的一些工作请示，倒按照正常的关系在持续。尽管这样，我仍旧觉得某种不安定因素，似乎会在某个时刻会成为矛盾的导火索。 自从董事会结束以后，何振基明显变得沉默寡言了。通常早上来到办公室，把相关部门的负责人叫进去例行公事以后，就是把自己关在办公室里。偶尔见他进出凌国雄的办公室，但也是即进即出，较少见他与凌国雄长谈。我在董事会结束的很长一段时间里，只找过何振基一次。他显得面色平淡。我向他通报部门规划设想的时候，他也显得表情空洞，习惯性地用那块小布片擦拭他的宽边眼镜，看不出是否在注意倾听。所以，我在把情况说完，等他表态的同时，就准备离开他的办公室了，这样的谈话对我和他来说，其实都是表面性的、应付性的、礼节式的。并不会因为这样的接触而改变彼此的内在的关系。 与何振基的关系成了我在公司的一个难题。我感觉难于处理。我也明白与直接领导的关系必须处理妥当，道理很简单，但是我却无从改善这样的局面。就何振基能够召集董事会这样的事情来说，他应该有深厚的背景；似乎他在公司有着一定的基础，包括凌国雄在内，难以一下子把他从那个位置上拉下来；不过，从上次董事会的结果来看，又觉得他似乎根基不牢固，支持他的董事不占多数。究竟与他应该形成何种关系，我多次衡量过，但是没有答案。 中国的民营企业的治理模式，我没有完全研究过。我只知道，彻底形成管理权和所有权分离的中国民营企业，还是不多的。即便是实现了制度上的分离，那也是形式上的，股东们仍旧会保持对于企业的深刻影响，所以虽然当初华帝公司请来姚吉庆做总经理，但是终究还要设法请姚离开，就是这种惯性思维的作用。有时候，我也会设想何振基的角色——当一个总经理没有实际权利的时候，无法实现自己的抱负和展现自己的才华的时候，该有多么痛苦？ 然而现实的情况却容不得我胡思乱想。我能否充分实现公司落实给我的职能，能否完成责任指标和相关的工作，必须正确对待和处理好与何振基的关系。否则，将使他真正成为我的对立面，那样将会是我的完全失败，我所能承担的后果就是出局。
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