战略投资问题：资本的战略性

cheng111

RGANG兄，总结还是要劳您的大驾了。

[em01]

rgang

我还是先抛砖引玉吧！

接着主贴：

德隆事件爆发时，业界曾有多种挽救办法，比如东方高圣的重组方案、原德隆国际董事局执行主席向宏先生的“一揽子计划”方案、“毒丸”方案等，众说纷纭，莫衷一是。但是根本的地方，上述方案都没有涉及，就是德隆系的产融畸形结合的产业布局。有涉及的话，也是设计一些防火墙、屏蔽设施等进行改良，没有从根本上改革它的产融布局的致命性错误和由此导致的运作。在产业资本向金融业扩张时，必须按照金融业的客观规律进行运行，其短期内产生的大量流动性资金不能脱离金融资本的管辖而流到其他地方。因为这些资金随时都有支出的可能。

产融何以能够正确结合？特别是在当前我国复杂的过度性市场经济时期？

由于目前的金融体制、立法、投融资体制和资本市场都有待于进一步规范，此时的产融结合我认为应该循序渐进，不适宜进行重大的产融布局。2004年9月，在德隆危机痛定思痛以后，上汽通用成立了汽车金融公司，专门经营汽车消费信贷业务。这可以看作是目前时期下产融合理结合的有益尝试。而央行的表态也说明，产融结合应该是资本市场的必然现象，必须给予正确引导和适当监管。正是在这种情况和背景下，上汽通用成立了汽车金融公司，又恰恰是在德隆系整体托管给中国华融以后的短队按时间内，颇值得人玩味。

（未完待续）

tsaosheng

产融结合三个发展阶段：

一是形成了为主业服务的附属金融业务。比如，大集团的财务公司。大多数中国的所谓产融结合都属于此类，一方面是财务集中，另一方面也做些主业相关的直接投资或者融资业务。

二是在为主业服务的基础上，发展出来的与主业运作高度关联的具有竞争优势的金额业务。比如，IBM的IGF（全球金融业务），GE的GE Capital（GE金融），GM的汽车金融公司。所以，上汽成立汽车金融公司与德隆的所谓金融控股还不是一个模式。

三是在二的基础上，继续扩大金融业务规模，降低与主业的关联度，或者由金融业务反向进入产业业务。前者如运通信用卡，后者如高盛的白厅房地产基金。德隆也希望成为这种模式，不过它是简单地资金链管理，不具备产业、金融的协同效应，死掉是迟早的。

[此贴子已经被作者于2005-7-26 10:00:16编辑过]

rgang

第一个阶段以中煤财务公司等的成立为标志，出现于20世纪80年代中，其后一些中管企业纷纷成立财务公司，进行探索尝试。

目前，我国企业集团财务公司的总数为74家，各财务公司所属的企业集团，在国民经济中的地位举足轻重；财务公司作为金融机构中的一支生力军，在为企业集团服务的过程中，对我国经济增长功不可没，并涌现出一批实力雄厚的佼佼者。

　　中国石化财务有限公司、中国电力财务有限公司、中油财务有限公司、中海石油财务有限公司、宝钢集团财务公司和上海汽车集团财务有限公司等6家财务公司的注册资本分别都超过10亿元。其中，中石化财务公司的注册资本高达25亿元。总资产在百亿元以上的财务公司共有7家。其中规模最大的为中油财务公司，总资产已超过1000亿元，大大超过一些中小股份制银行、证券公司等金融机构。2002年，财务公司利润总额在1亿元以上的有6家；5000万元～1亿元之间的有6家；1000万元～5000万元之间的有29家。

2002年12月19日，中国人民银行发布公告称，“中国华诚财务公司因严重违规经营，资不抵债，不能偿还到期债务，决定对其实施撤销”。华诚因此成为第一家被监管部门宣判“死刑”的财务公司。

根据中国人民银行2000年颁布的《企业集团财务公司管理办法》，财务公司的业务范围几乎全部被限定在企业集团之内。监管层的确赋予了财务公司从事多种金融业务的职能，这在国内金融机构中几乎是绝无仅有的，但监管层并不希望财务公司的触角伸得太长。

在国内财务公司业者眼中，通用集团(GE)下属的财务公司GE Capital无疑是一个出色的榜样。

　　有关资料显示，通用集团近30%的利润是GE Capital通过向消费者提供买方信贷和融资租赁等金融服务获得的。这或许也是国内一些财务公司涉足买方信贷市场的主要原因。

　　问题的关键是，国内的许多财务公司只看到了GE Capital做信贷业务的表象。一位分析人士指出：它忽略了GE Capital并不是为了开展信贷业务而开展信贷业务，它的主要目的是为了帮助GE集团推销自己的产品。

　　有业内人士在接受记者采访时表示，财务公司无论怎样发展，都不应忘记自己是“内部银行”这一定位。财务公司的价值只有在为企业集团服务的过程中才能真正体现出来。这一观点得到美国SunGard公司全球产品总监John Keeton的支持。

在中国，至少在现阶段，财务公司与其所属的企业集团之间的关系就像鱼和水的关系一样，如果离开了企业集团，财务公司难以生存。财务公司目前的首要任务，应该是将目光收回到企业集团内部，立足企业集团自身的业务特点，考虑如何借助金融工具，与集团其它部门(尤其是营销部门)通力协作，不断提高自身的专业能力和服务手段，更好地服务于集团利益。而盲目向外扩张，过高估计自身所谓的“混业优势”，向公众金融市场冒进，起码在当前还是险路一条。

cheng111

诚如兄台所言：“在中国，至少在现阶段，财务公司与其所属的企业集团之间的关系就像鱼和水的关系一样，如果离开了企业集团，财务公司难以生存。财务公司目前的首要任务，应该是将目光收回到企业集团内部，立足企业集团自身的业务特点，考虑如何借助金融工具，与集团其它部门(尤其是营销部门)通力协作，不断提高自身的专业能力和服务手段，更好地服务于集团利益。而盲目向外扩张，过高估计自身所谓的“混业优势”，向公众金融市场冒进，起码在当前还是险路一条。”

财务公司的性质和起源决定了其作为公司主业的助推剂地位，这方面GE公司是典型。但是日本三菱集团可能就有所不同，三菱事业和东京三菱银行的演进历史和关系值得研究，这也许是另一条道路。

[此贴子已经被作者于2005-7-27 21:41:03编辑过]

tsaosheng

GE也在变

近期，我们和GE Capital一个下属子公司组建了一个合资公司。了解到GE Capital的业务战略正在调整中。独立性的金融业务正在新一轮扩张。比如，GE Capital保险服务公司作为GE Capital的一个部门，对汽车代理商提供保险服务。它的市场和服务是长期的汽车保险合同。与实际的汽车制造商不同，GE Capital保险服务公司是最大的长期独立保险提供商。再如，GE Capital在亚洲已经进入特殊资产管理业务领域。

[此贴子已经被作者于2005-7-28 8:51:19编辑过]

cheng111

tsaosheng兄

您的分析很专业，欢迎您参加资本研讨小组。您可以和RGANG兄和我联系。加强交流，共同进步。

tsaosheng

谢谢，我是一个长期潜水者，对 cheng111和RGANG、小火柴等很是佩服。

自己也希望多多参与，共同进步！还请各位老兄多多支持。

rgang

现在再看一下第二阶段。

“二是在为主业服务的基础上，发展出来的与主业运作高度关联的具有竞争优势的金额业务。比如，IBM的IGF（全球金融业务），GE的GE Capital（GE金融），GM的汽车金融公司。所以，上汽成立汽车金融公司与德隆的所谓金融控股还不是一个模式。”（tsaosheng兄语录）

德隆模式的要害在于通过对金融业务的扩张，使得金融业成为产业企业临时的短期借贷提供者。反过来，产业企业的进一步扩张，又促使金融业务不断“膨胀”，由此形成两个循环。不幸的是这种短期拆借式的高速扩张发展的循环被国家金融业的宏观调控所切断，并且迅速形成德隆体系里的资金短缺恐慌，最终宣告这种模式的崩溃。

上汽的金融业务有产业业务的强大支撑，并且产业企业现金流充分，金融业务封闭式独立运行。基本上形成了产融的有机结合。这种模式是未来产融结合的趋向。

至于第三阶段，无庸讳言，已经脱离了产融结合的初级阶段，属于比较成熟的经济环境下的资本发展高级阶段。相信未来的中国经济，也会出现类似于GE Capital、（台湾）中华金融工业公司、……等金融控股公司。

tsaosheng

厉害！同意。

业内人士对汽车金融公司在国内的发展前景并不看好，一是《物权法》没有出台；二是国内没有信用体系；三是汽车产业搏杀又乱又杂，没有规距，风险很大。