告诉你一个真实的绩效考核（续）

wilson77

呵呵, 木人兄所说的应该更多的是站在咨询顾问的角度所考虑的。我也随便说俩点。

其实啊，站在咨询顾问和HR经理的角度应该是知道为什么这样做和怎样去做，

站在企业老总的角度应该是知道为什么这样做，

站在企业其他管理者的角度你只要知道怎样去做就好了。

我们不可能要求所有的职业经理都成为HR专家！

[此贴子已经被作者于2005-7-6 13:23:40编辑过]

fanny3516

最近正在整理公司多年来绩效管理咨询的资料，策划绩效管理系列培训，因为我们发现，并不是有很多企业能够做得起咨询，还是培训，对管理思想的推广更为有效！根据多年来积累的资料，我们对绩效管理是这么看得:

企业没有利润，其他一切都是假的！

绩效管理是有效识别企业管理短板的尺度！

绩效管理是保障企业老总实现目标的“抓手”！

关于绩效管理，企业常常有这样的心声：

企业老总：1、考核体系难以建立并保障企业快速发展，过程中矛盾多，难度大，常改革老是不适应。

2、工作如何有效的推动、压力分担、分解？

3、总感觉和自己的要求差了一点点？。。。。。。

直线经理：1、绩效体系的实效性？合理性？是否有拉动作用？上司的支持力度？

2、如何留住企业想留的人？工资和奖金的比例如何设定是比较有效的？评估与待遇等的联系不够。

3、绩效考核对员工的作用？绩效评估结果公正性？。。。。。。

一般员工：1、绩效指标怎么订出来的？我不知道我的考核指标有哪些？

2、绩效体系推广后，产生很多不和谐，是否由这些体系造成？没有搞这个体系，我们以前也很好。

3、个人的表现没有被上层领导得到肯定。有评估，感觉头上有刀，压力大，没有安全感。。。。。。

HR人员：1、对绩效考核执行力度的困惑？对高管坚持推行的困惑？

2、绩效系统的建立无法得到普遍的支持，往往流产？

3、绩效考核指标设计的科学性？绩效目标分解始终是个难题。

4、管理层对下层缺全面了解。如何评估绩效考核的有效性？绩效考核的效果如何得到确认？

5、公司较大，性质明显不一样的三个序列，考核分数有互相攀比的嫌疑。

6、绩效考核与人事部有力不从心的感受，估计难区别人事部具体操作介入度。。。。。。

企业推行绩效管理中常见的误区：

1、重HR部门，轻直线经理：关于绩效管理似乎都是HR部门的事；

2、重指标设计技术，轻指标有效性：绩效指标的关键是实现企业目标，而不是设计的多么科学、完美；

3、机械追求平衡计分卡，忽略绩效指标的联动：绩效指标是相互影响的，并非所有部门都要销售额指标；

4、重下达指标，轻能力培养：工作效率取决能力高低，部属的能力培养，是有效完成绩效指标的关键，考核人往往也把自己作为判官,而不是教练；

5、重指标考核，轻绩效回报：绩效系统很多时候执行不好，是因为大家看不到努力的回报，更多的认为是公司旨在扣工资,而非进行有效考核和激励；

6、重制度规范建设，轻过程管理：系统有效性出自实践，只有注重过程管理，才能保证绩效管理持续有效。

[此贴子已经被木人于2005-7-6 23:52:03编辑过]

fanny3516

补充一下，我觉得绩效管理的培训对象是以下这些：

培训对象：企业老总——往往绩效管理执行变样等问题，均来自企业各级人员对老总的不解、猜测与误解；

直线经理——绩效管理执行力就在直线经理，直线经理的观念与技能，直接影响贯彻力度与有效性；

HR人士——HR是绩效管理的归口管理部门，要保证绩效管理的系统有效性。

木人

to 企业医生：看得出来，感受颇多。即使拿员工的考核这事来说，套句俗话，鱼有鱼道，虾有虾道。

to go home：感谢你的分享。我非常赞同你的观点，关键还是企业真正去做，有些东西，比如文化差异等等，从理论上分析往往是没错的，但是到真正指导企业实践的时候，往往显得很无力。

预祝项目能够顺利进展，欢迎你随时与大家分享过程中的酸甜苦辣，这可能比表格本身更重要，也更有价值。

to 4317090：您说的太对了，不知道有没有按照您的核心思想开展的实践，能否跟大家说一些实际操作当中的故事。

to willon7411: 您谈到绩效管理的两个层次，非常赞同。不过您所说的划分区域及“部分人”的影响问题，表述比较简练，能否再仔细阐述一下？

to windsor2: 的确是这样，从纯粹技术的角度来看，任何的考评体系都不“科学”。从公司的角度而言，科学并不是追求的目标，有效才是。所以作为人力资源部，千万不能钻进绝对科学的牛角尖。

to 无奈: 真正操作过考核的人，的确会遇到这样那样的细节问题。但有时候我们也要想一下，我们心目当中所谓“做的好”，到底是一种什么样的状态？是不是真的有企业能做到那种状态？可能我们自己把自己带进了一个完美主义的误区。

to huangxucx: 咱这里可不是卖灵丹妙药的，呵呵。我倒是觉得你可以把遇到的问题具体讲一讲，这样家人们没准倒是可以帮你出出主意。

to fanny3516：您的帖子有太明显的广告嫌疑，所以我在未经您允许的情况下，做了适当的删减，请您理解。我倒是觉得，如果您能够把培训材料当中的一些精彩内容贴一些上来，宣传的效果反而更好一些。

whmdqn

我是一名HR管理人员，在一家集团性民营企业做人事工作。我们做绩效考核的最大困难是：每一个部门经理对本部门的工作目标设定是依照老总的安排，不幸的是老总是一个激情洋溢的人，安排工作也是凭一时的热情。于是在每季度的绩效考核时候，部门经理们对所完成的工作目标一片茫然，虽然也都很配合，但我们人事部门总感到像在作秀，不能给企业带来真正的效益。

小七

我们公司曾经做过绩效考核，不过现在没做了，仅仅是相互打打分，因为工作量很难量化，而老总也没能坚持下来，一年过后，就没再做了。

总结一下，成效是有一点，至少每个人的工作都会有紧迫感，不象不做考核前，全靠个人的责任心；但同时也存在打人情分，基本个人的得分都是差不多了，流于形式；许多部门工作性质无法量化，造成考核时没有 办法核实，最后还是打人情分；老总的变化太快，总在追流行的管理方法，所以，没能坚持到最后，绩效考核也就不再做了。

sprun

以下是引用Treeman在2005-6-25 12:09:58的发言：

也谈点个人看法。

中国HR要想成功，与管理心理学、及中国传统文化相结合是必不可少的。

西方文化和中国传统文化如果落实到做人做事的层面上来看，有几个鲜明的差别，我们的文化中缺少几个关键词：竞争（或进取）、协作（或共好）、独立、承担责任。从书本到老师、到家长、到社会，所有对人的成长有最大影响的环节，都没有涉及这些西方文化里比较重要的元素。

所以，在推行西方的绩效考核工具和思想时，遇到阻碍是必然的，因为文化是基础。西方人不敢说所有，但绝大多数人对以上四个词的理解远比东方人更发自内心。相对而言，西方人的自我激励和自我管理方面要比我们强很多，国内做HR，推行很多政策和措施时，首先要解决的问题是心态和对这个事情的理解（因为文化的差异，所以很多国人把问为什么放在了执行之前），并且这个工作非常漫长且复杂，如果失败可能影响到整个HR工作的失败，但西方人在这一环节上本身具备一定的共识，因此很多工作显得更有效率且有效果，这也是为什么国内很多采用西方西方管理思想却失败或效率低下的原因。

我们在国内推行绩效考核时，很多时候会顾此失彼，强调的竞争，但协作就会变差，强调协作，竞争又会变软，很矛盾，这其实也很好解释。在西方字典里，竞争和协作处于同一地位，竞争+协作=OK，国人对共好的意识是很淡薄的，更多的是勾心斗角、自扫门前雪等等。人是靠意识驱动的，如果意识问题没有解决，行为就无法真正改变。

所以，大环境很难去改变，但小环境还是可能被改变的，因此在公司内部推行西方先进管理思想，首先要了解中西方文化差异，并且仅仅这样仍然不够，还需从企业文化和价值观着手，营造一种符合这种管理思想或工具的小文化及价值观，推进起来才可能真正成功。

Treeman讲得有道理!!!

[em16][em16][em16]

zdlec

很认同前面有人提出的绩效考核和国家文化结合的观点，把这个和再前面有笔者提出的对民营企业的监察室制度相互考虑的话，我倒是认为这种民营企业的做法确实可以考虑。从管理的原动力来讲，目标都是为了企业盈利，企业的前景好了，员工也才有前程，这是一个水涨船高的互动；懂得这个道理的人非常多，即使是一个最基础的员工他也明白这个道理，公司越大越厉害，自己的利益更有可能获得保障。问题是在企业和员工利益的平衡上，我们怎么做得好呢，如果做一个类比，我们可以把国家的利益和百姓的利益同一一样来考虑。因此，怎么样进行权利的制衡，来保证企业的管理的良性化，不应该作为一个国家的专利。我们做人力资源的人员更多的天天考虑的东西也许都只是限于某个企业的一些具体操作，很少有人从人性的角度深刻考虑这个国家的国民性，也很少有人会通盘的考虑整个企业的运作各个环节的价值链的情况，至于深通人力资源内部管理文化和业务以及战略的人，那就更少了。至于一做不好就开始发牢骚，这是件更糟糕的事情，因为连自己该做什么，自己是什么都从来没有考虑清楚过！

janny01

公司在规范管理成型以后，根据企业的实际状况，提出对应考核要去。不能一味的抓销售业绩，不考虑部门衔接。

angleone

以下是引用秋枫一地在2005-6-21 16:14:11的发言：

一般来说，民营企业的HR最大的困惑还是知识问题，而是民营企业老板思想的随意性和HR管理体系的全面性之间的矛盾。说实话，没有几个民营企业的HR可以在人事管理上进行决策的，最多也就是建议，那已经是不错的了。有老板会承认自己不懂财务，但没有一个老板会承认自己不会管人。这就是现实。所以，民营企业的HR是没有地位的，我指的是HR决策方面。

我们企业就是这样，我是人事部的，很多时候我只能给老总建议，虽然他也说这事你决定好了，可每次到最后他又会说，怎么没等我通知，你就办好了？？？让我很困惑，