告诉你一个真实的绩效考核（续）

木人

过年以后基本就没上来过，一晃都快到七月份了，时间过的真快。

常常在MSN上与胡涂扯上两句，身为斑竹，却没能尽责，心中总是有些愧疚。无奈这段时间事情实在太多，工作上的，私人的，有些招架不了。

更为重要的是，体验的多了，反而常常不知道应该说些什么。这就常常显示出一些人的智慧，比如王小波，无知者无畏。胡涂也曾经在MSN上聊天的时候以佛家的“不执着于对错”（大意如此，原话肯定要精练的多）来启发我。这话层次有点太高，可以作为理念上的指引，但不能作为行动上的原则。

最近项目服务方式的变化，使我对绩效考核当中的一些细节问题有了更深的了解。以前的帖子可能更多在思辩的层面上，这次我希望能够更进一步，在很多操作的细节方面，与大家一起澄清目前存在的种种误区。

胡涂的启发还是对我起到了很大的影响。有时，我们可能太完美主义了，总想一下子就找到那个唯一的答案。

本打算整理的多了以后再系统发出来的，现在有一个新的打算，就是希望家人能够深度参与到这个话题的讨论当中，让我们一起来思维激荡，一起来寻找问题，寻找答案。

如果您是HR人员，您可以从您的角度来谈谈您所在的公司在绩效管理方面的现状、经验、困惑或其他；如果您是非HR人员，您可以从非HR的角度，从一位职员的角度来谈谈公司对您的绩效管理现状、问题、困惑或其他；如果您是一位咨询顾问，您可以从自己的咨询经验来谈谈您对绩效管理的见解。

期待着家人的热情参与。

木人

记得汪丁丁曾经在一篇文章中这么写过，一位学子到西方留学，他导师问他，觉得东西方的思维有什么差异。他回答说，在知道一个目标后，西方人最常见的想法是，我该如何达到那个目标，而东方人最常见的想法是，我为什么要达到那个目标。

可能是咨询顾问的职业病，虽然我也觉得“有效果比有道理更重要”，但是我更坚持，知道“为什么”，比知道“怎么做”更重要。所以在后面的沟通当中，我也想更多从这个角度来阐述自己的一些观点。

最后，鉴于现在侵权现象严重，我还是加上一条吧，转载请注明作者和出处，谢谢。

木人

常见的误区：翻翻市面上的书籍就可以知道，大部分人将绩效管理没有做好的原因归结为两个放。一是缺乏合适的工具，所以有关KPI和BSC的书籍总是比较受追捧；二是认为问题的症结在于将绩效考核等同于绩效管理，所以培训管理者掌握完整的绩效管理流程和目标设定、过程辅导（更时髦的名称为教练）和绩效面谈的技能的书籍和培训也颇受欢迎。

事实的真相：这两个方面的问题的确是绩效管理没做好的原因，但对于中国的民营企业而言，这两个问题在很多时候并不是最关键的。很多企业绩效考核（我现在一直很小心用这个词，尤其是在那些认为问题的关键就在于将绩效考核与绩效管理相等同的人面前。此处声明，我的理念已经达到区分两者的高度。除非分析两者区别，否则在笔者文章当中，绩效考核即指绩效管理）做不好的主要原因，还是来自东西方企业外部法律环境的差别。

分析东西方企业绩效考核操作的差异，分析企业绩效考核操作的阻碍因素，如果不考虑外部法律环境的差别，就像前几年分析伊拉克的时候根本就没提萨达姆，漏掉了最大的因素。

前面在一个HR论坛上看到一个做HR的朋友谈到自己在设计和实施绩效考核体系时的苦恼，大意是说老板对绩效考核的目的不了解，仅仅从自己的用意出发，要求她来完成这项工作，搞的她左右为难。

她所遇到的问题，是很多民营企业的HR往往会遇到的问题。在前面写的文章当中，我曾经就这个问题做过简单的阐述，认为国内外的法律环境的差异，造成企业实施难度和效果的很大不同。这里试图稍微再做具体一些的陈述。

记得之前曾经在一本小说里看到这样一个故事：大抵是说，一个久居国内的中年人，到加拿大去看望他的老朋友A，结果到了以后发现A愁容满面，细问之下，原来是为家里养的一只公鸡发愁。

事情的缘起是这样的，A养了一只公鸡。我们都知道，公鸡是会打鸣的。由于每天打鸣，邻居认为影响其休息，结果投诉到相应部门，A被勒令妥善处理。

此人大笑，这事还不简单，把它给杀掉炖了吃。结果发现老朋友由愁变怒，原来这只公鸡在他家里属于“宠物”，绝对不能在小孩子面前说要杀掉它。

A思来想去，想了个办法，把公鸡放生，让它回归大自然。结果又遭到邻居投诉，认为公鸡回归大自然可能无法生存下去，这样做属于虐待动物。不得不到处寻找，把公鸡又找了回来。

这样折腾了好几天，最终有一天，A喜笑颜开地回来说有办法了，距家里一百多公里外的山里有个地方专门收养因种种原因糟遗弃的动物，不过需要缴纳一定的收养费。他的老朋友非常高兴，说花点钱是小事，终于解决了一件大事情！

举这个看似不太相关的例子，是为了说明一个问题：我们的行为，是受外部环境的制约和影响的。很难想象这样的事情会在中国发生：这只鸡早就成了盘中餐了。

关于绩效管理，我们所看到的各种各样的评估工具，都是从西方导入的。现在大多数的讲座，都在围绕工具的所谓运用。笔者现在为止，还没有机会到美国的企业当中去真实体验一下他们的绩效考评操作。

但是庆幸的是各种各样的管理书籍被翻译介绍到国内，随便翻开一本翻译过来的有关人力资源管理或者绩效考评的书，你都可以看到这样一句话：绩效考评体系的设计需要符合两个要求，一是合法，二是有效。而且一般“合法”会在“有效”的前面。

我曾经在前面写的文章当中举过例子，张三李四同在一个企业当中，某日张三得到提升而李四没有，这事如果发生在国内，最多李四暗地里痛骂一顿主管或者老板，但这事如果发生在美国，李四很有可能会到法院起诉，告公司搞歧视。

别以为这是玩笑，翻翻美国有关绩效管理的教科书，你会发现其中有大量的篇幅是在叙述各种各样的诉讼案例。以至于有美国教授根据法庭对绩效管理系统所作出的各种判决，总结出了经得起法律检验的绩效管理系统所应当具有的以下特点：

1、绩效管理系统应当建立在有效的工作分析基础之上，工作分析的目的在于确认工作绩效当中比较重要的方面。

2、绩效管理系统应当以行为或者结果为依据；应当避免对模糊的个人特征进行评价。

3、应当对评价者进行培训，教给他们如何使用绩效评价系统，而不是简单地把它交给管理人员，让他们自己去解释如何进行工作绩效评价。

4、应当由高层管理者对所有的绩效评价等级进行某种形式的审查，同时应当建立一种允许雇员对于他们认为不公正的评价提出申诉的系统。

5、组织应当为雇员提供某种形式的绩效咨询或纠正性指导，以帮助低绩效者在被解雇之前有机会改善他们的绩效。

6、应当使用多位不同的评价者，特别是当利用一种评价信息来源——比如上级或顾客——很难对雇员的绩效进行评价的时候。

……

因为有着这样的法律约束，美国企业在绩效考核体系的建设标准方面，有着外部“公理”的约束，而不是像很多民营企业那样，受老板的个人意志左右。法律更多从公正的角度来考虑很多问题，而老板更多从自身的管理和控制角度来考虑很多问题。既要贯彻老板的意志，又要体现人力资源管理的科学性，这是很多HR痛苦的主要原因，也是很多企业绩效考核体系最终无法发挥有效作用的根源。

因为有着这样的法律约束，可能发生诉讼的风险使得美国企业在绩效考核体系的建设成本方面的投入，要比我们的企业高得多。毕竟发生一次诉讼可能会导致高达上千万美金的赔偿。法律不是要求要尽可能避免主观的判断吗？那咱们就量化一点，别给员工住住把柄……

kinglong82

好贴!

entou

楼主文中所提出的六点，实际上在做考评体系时，大家都会考虑到，但为什么没有做好，我个人以为有以下几个方面的原因，请批评指正：

一是为考评而考评。大家都有我没有，不管企业实际状况，老板强令HR作出考评体系，殊不知这是一个涉及多层面的管理流程，HR一个部门决无完成的可能，但惧于老板的压力，来一个抄袭大比赛，结果可想而知。

二是有考评体系，但组织与执行体系不完善，或是制度制定的随意性，使得制度的强制性、原则性、长期性等属性丧失，有等于没有。制度就是约束大家的思想，使得大家不是去为了让制度与体系完善而作为，而是挑刺起哄，惟恐天下不乱。在如此环境中，大多数制度流于书面而不是流于程序中，包括考评体系也被城门之火殃及就不足为怪了。

三是管理者及组织内绝大部分人员对考评体系的盲目崇拜和迷信，寄希望于这一体系能够创造企业核心竞争机制，快速提升组织效率的奇迹，或毕其功于一役，如此赌徒心态，怎么能使一个科学的管理方法能够发挥最大限度的作用?

四是HR管理人员本身素质就达不到目标要求，怎么能够奢望其做出一套完善的体系，且能够符合企业运营的实际要求。现在很多的HR说的最多的话是：我老板不懂管理、其他部门不配合、员工素质达不到等，殊不知这些是因为你的工作不到位造成的。老板懂管理，花高薪请你来做什么呢？部门不配合，你认真考虑过各部门的实际状况与需求吗？并是否按照这些实际的需要，制定与之匹配的体系与制度了吗？员工素质达不到要求，你有去给他们进行提升培训，有完善企业的核心文化，使他们在统一的价值观与行为理念下，为企业的发展尽心尽力了吗？

楼主的文章寓意之深、涵义之广，我的四点愚见是不能够品评的，他站在一个更高的层面，对目前企业的考评体系提出一个更高的要求，本人仅以拙识来迎合一二，不是楼主是否同意在下补缺之辞。

希望见到下面更精彩的弘论，严重期待中……

shsgood

时下绩效管理仅强调做事，不强调做人。殊不知，在中国仅做事，不做人是不能成事的。

flyraino

绩效管理是门很深的学问，可惜因为认识上的误区，在很多企业引进了绩效这个概念却未能妥善地利用。

36计

对于国内企业以及人力资源从业人员来说，先学习国外的绩效管理工具、方法，然后再加以本地化、客制化、优化，最后摸索、提炼出一些符合中国政治、法律、经济、最重要的是文化环境的人力资源管理技巧和经验，将是现阶段最可行、最有效的出路。

人力资源管理最终的对象是人，它不象财务管理面向资金流、信息管理面向信息流。而人是最复杂的，最难以分析和把握的。所以人力资源管理相比其他管理专业领域来说，在管理艺术、哲学方面要求的水平会更高些。例如，HR专家或者老总可以利用科学的方法进行考核，设计激励举措方案，但对方会做出何种反应，是否满意，是否能有效激励，往往难以准确地达到预期结果，存在很多不确定因素，因此这其中可能就会存在一些非科学、非制度的成分在发挥重要作用了。

由于人力资源管理是门高深的学问，而且又对企业至关重要，所以我个人认为无论是私企还是国企，如果想成为一个优秀甚至卓越的企业，那么企业的老总必须懂得人力资源管理，也必须非常重视这项管理工作；如果他不懂，那么最好任命一个他非常信任的、精通人力资源管理的人来负责，信任意味着授权，或者至少是不胡乱干涉。否则，如果只是成立一个所谓的人力资源部，试图建立一套所谓的科学的、量化的、公开透明的考核激励机制，也仍然无法实现有效的人员管理。因为最有效的管理其实是自我管理，每个员工、每个中层干部是否努力工作，是否为公司创造价值，是否服务于企业的战略目标等一系列命题，最终要从人的自我管理是否有效来寻找答案。所以追求卓越一书说，要选对人，才能做对事。而这样的管理，远非人力资源部这个部门就能够达到，需要老总沿着这样的思路和方向去选择干部和员工，去设计制度，去营造共享的价值观，在做出一系列选择和努力后，又不断地根据实际情况进行调整，或者是人员的变动，或者是制度的调整，或者是价值观的强化。

秋枫一地

一般来说，民营企业的HR最大的困惑还是知识问题，而是民营企业老板思想的随意性和HR管理体系的全面性之间的矛盾。说实话，没有几个民营企业的HR可以在人事管理上进行决策的，最多也就是建议，那已经是不错的了。有老板会承认自己不懂财务，但没有一个老板会承认自己不会管人。这就是现实。所以，民营企业的HR是没有地位的，我指的是HR决策方面。

山野毛虫

"知道“为什么”，比知道“怎么做”更重要",木人兄这句话说得很好,我也很赞同,并且我认为包括管理中其它很多问题的症结都在这里,正所谓有果必有因,人都是有思想的,如果都没法说服自己要去做这件事,很难想象他会把这件事情做得足够好.

而在目前较多企业的绩效管理方面,将"考核"与"管理"概念混淆的情况很多,甚至是某些在公司里面主导绩效工作的人都是如此,大家都绩效管理的认识都只停留在了理论层面,而没有认识(有时嘴上称是心里都并不这样此为)为什么要这样做.

如果管理人员无法说服自己, "我的工作内容之一就是要辅导部属达成他们的绩效目标，并培养其同公司一同可持续发展的能力"，绩效管理无论如何是做不好的．而有些公司在这一点上，高层管理都就没有把这一项认为是管理者工作的重要内容．