|
这段时间因为私事上来的少了，抱歉抱歉。 to whmdqn：您说的是非常现实的问题，这种情况在很多企业当中都存在。我有一个朋友所在的公司跟你所说的情况相似，每月发奖金的时候，基本也都是老板根据各个部门的辛苦情况，大概给个系数。 这种情况的存在往往是两个方面的原因，一个是内部方面的，这里面一般会有两点，一个是老板的“皇帝”心态，一切尽在我掌握，爱怎么着就怎么着，一个是老板的确不太习惯进行计划管理。一个是外部方面的，很多行业就是变化速度快，这就使得企业本身无法进行相对精确的计划。 但无论是哪种原因，都有改善的空间。建议在确定各部门目标的时候，更严格地执行二八原则，把最关键的三两个方面给定下来就行了，别追求面面俱到。另外，把考核的权力全部都给老总吧。 to 小七：你说的非常对，产生一些紧迫感，这是实行考核时能够带来的效果。但是从你说的情况来看，可能贵公司在操作的时候还是忽略了最基本的问题：考核的目的到底是什么。 其实很多企业之所以重新选择传统的计划考核法，而放弃所谓先进的工具，主要的原因就是量化并不代表就能促进目标的达成，而采取传统的工具时形成PDCA的循环，促进目标的达成，往往对企业而言更“实惠”一些。 另外，很多企业做考核的时候，更多的是“政策”发挥作用，而不是“工具”在发挥作用。比如在合适的情况下通过“强制分布”的政策，对那些的确是业绩较差的部门形成强大的压力，就能达到一定的效果。 to angleone：有些事情是老板说了不一定做的，有些事情是老板做了不一定说的。可能在处理很多事情的时候，得多一些政治智慧。 to 林若兰：看得出来，你下了很多功夫。关于反馈问题，事实上现在强调的“绩效面谈”，在原本西方公司当中，周期都是以年为单位的。像我们这样频繁的考核，很难说每次都要跟每个人都认认真真地谈一次，那得多少时间啊？ 第2个问题没太看明白，按照两种方式进行操作问题应该不大。 to 潇潇春雨：如你所说，管理部门考核是既费脑筋又让你觉得没底，不知道有没有效果的工作。管理部门的考核，如果非要定一些指标的话，也不是不可以，无非在量化方面多费些脑筋。 另外有一点是需要注意的，就是局部的最优往往意味着整体的次优。所以很多企业在对管理/支持部门考核的时候，往往会将业务部门的业绩表现作为其中的一个指标，来抵消由于部门墙带来的各自为战的问题。 | 
