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常见的误区：现有的讨论让我们的关注点过多地放在指标的分解、定量指标的设置等技术性问题上，忽略了对绩效考核职能履行的关注。大部分培训会告诉你，绩效考核是各级管理者的责任，而不仅仅是人力资源部的工作。这使得绩效考核的责任得到了一定的澄清。但是在很多情况下，依靠自上而下的责任链，还是很难完成绩效考核的工作。
事实的真相：作为主管，当然有对下属进行指导和绩效评价的责任。但是管理者往往很难做出客观的评价，毕竟天天见面，何必呢，能将就就将就一下吧。这时候就需要有强有力的监督。而且，很多时候绩效指标信息的收集和分析是一项跨部门、跨职能的工作，不是哪个部门经理就能做得到的。那些考核工作做的比较严格的公司，总是做到在考核方法的选择和考核职能的建设方面双管齐下。
某民营企业请咨询公司做绩效管理咨询。访谈过程中，老总介绍说，公司目前的计划管理工作还是相当不错的，但是执行情况很不好。他正在打算让监察室的人到下面的公司去“蹲点”，只有这样做，才能对各部门和下属公司的计划执行情况进行考核。
这一点后来被咨询公司作为考核当中的“问题”严肃地批评了一通。理由是：对于优秀的企业而言，绩效管理是管理者的责任，通过公司责任链的构建，对各部门的工作计划完成情况监督考核是分管副总的责任，根本就不需要再用监察室的人去干这样的事情。
最终由于双方并没有达成合作协议，所以这条建议是否被采纳，不得而知。个人猜想，从企业实际操作的角度来看，这家企业恐怕还是会坚持自己的做法。有人可能会认为，这家企业之所以采取这种做法，可能跟老板有关：太想监控了。这应该是其中一个很大的原因，但是采取“第三者”干涉的方式来操作绩效考核过程，是不是一个个别的案例呢，让我们再来看几个例子。
一家IT销售公司的售后服务部。总监对于精细化管理有着狂热的追求，在其管辖的物流和售后两个部门，都采取了非常细致的考核办法，总体思路就是，把所有的“任务”都赋予分值，每个人的积分与奖金相关，你也可以“不务正业”，去积其他岗位的分值。
在这样的一种操作思路下，带来信息收集的量的增加。为此，简单由部门经理给下属设定目标和标准，然后进行评价就不太可行了：信息量太大。他们采取了设置专门的绩效考核岗位的方式，有专人专门负责绩效信息的收集，每天都做统计，到月底来计算每个人的总积分，然后通过固定的方式与奖金结合起来。
一家泛IT行业的公司。去年导入部门经理的绩效考核，采取的是计划考核的方式。操作了一段时间以后，发现开始有流于形式的危险。而且副总们在为部门经理打分的时候，总有很大的人情在里面。为此他们进行了调整。
首先将月度考核改为季度考核：既然月度考核不能达到效果，劳民伤财，那索性不如适当拉长考核周期，提高考核工作质量。其次明确考核执行小组的职能：对计划的质量（是否符合SMART原则）进行审定，必要时要求部门重新修订；对计划的执行情况进行过程监督，包括必要的问询和现场了解；最终在副总们打分之前，执行小组要出一份建议，在这份建议当中，执行小组对各部门的计划执行情况进行更粗略的评估，供副总们参考。
我们从上面的两个例子可以看出，并非所谓从上而下的链条式责任体系就能够解决绩效考核的问题。由于绩效考核过程中的种种障碍和差别，很多公司都发明了有效的小技巧，来解决考核过程中的问题。而这些方面的内容，往往都是现在大多数的培训所漏掉的：它们更强调主管的目标设定、过程指导、绩效反馈的能力。
有人可能会说，你举的只不过是几个小公司的例子，说不定还是个案呢。正好这两天在到处翻阅有关绩效管理的资料，看到AT&T一卡通公司的例子，举其中的一些内容供大家分享：
先介绍一下背景。1993年一卡通杀入竞争激烈的信用卡市场，为取得竞争优势，一卡通矢志追求服务质量和客户满意度。他们的服务基本都是通过呼叫中心完成的，我想用手机的朋友对呼叫中心应该都有所了解。在这一过程中，电话专务员的服务质量是最为关键的。那么，如何对这些人员进行考核呢？
并非是领班或部门经理的考核就够了。在刚开始的时候，一卡通就成立了名为“关系卓越小组”的独立监察单位，日常监测着120个过程指标。
服务综合顾客服务业务的“顾客关系部”要对17项过程指标进行考核。而公司的信息系统会记录下电话专务员们的平均应答速度、每人处理的来电数量、每人接听电话的时间等等。
另外，电话专务员们要受到顾客关系部内外许多人的直接监督。作为日常考评信息的一部分，一批受过专门训练的监听员每天都要监听100个客户来电，他们分别来自顾客关系优化部门和内部的质量部门。
公司还有其他的监听形式，如班组长负责人每月要监听其20名下属中每人各10个电话。
我们可以看到，在管理者和被考评者之外，这里面存在很多的“第三者”。
或许有人会说，这个呼叫中心是个特殊的例子。没错，这个与很多部门的情况的确有很大的差别。但是在管理者和被考评者之外存在独立的单位来收集和分析绩效信息，则是一个常见的现象，尤其是在部门和公司层级。
柳春鸣先生曾经在他的一篇文章当中介绍过某500强跨国公司通信事业集团在华的生产和销售中心的例子：“……公司还在各主要管理领域设置了系统的业绩指标。为了管理这些指标，并分析其反映的管理问题，公司雇佣了几十人的专业分析人员从事日常的业绩数据收集、整理、分析、报告的工作，并不断筛选、更新业绩指标，以配合经营的变化。……”
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