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一、活下去——生存是第一要务 作为中小型企业，尤其是刚刚发展几年的企业，生存往往是企业的首要问题。发展的前提是生存，如果不能生存下去，制定什么化都是没有意义的。生存，首先解决生存的问题，然后再去考虑怎么活得更好。 二、小不慢跑——不可逾越的发展阶段 民营小企业，在发展初期应该是粗放管理，也就上面说的这些问题存在的原因。而当创业阶段完成以后，就进入企业的第二个发展阶段，这个时候，必须进行规范化管理，这是企业发展壮大的制度条件。 民营企业在创业初期，一般会存在着制度的不完善，因此需要由人来规划企业的发展。当企业发展壮大后，个别领导的离去不应该对企业的发展造成影响，这才是最高的境界，因为有制度在规范企业的运行。 三、规范化为什么——要不要规范化，要什么样的规范化？ 小企业在残酷的市场竞争中的最大优势是什么，就应当是他们的灵活性，那为什么还要给自己戴上枷锁呢？这应视这些企业所处的产业而定，并不是所有的产业都能进行规模化经营的，所谓的规模化经营并非都是合理和高效的。有的产业只能适合中小企业生存，就如服装企业，进入门槛低，规模化经营未必能取得高收益。 企业要做大做强，必须要有规范化的管理。但小企业套用大企业的规范化管理往往增加了不必要的成本，反而是不经济的做法。 企业要规范化管理，企业文化要跟，如果企业领导的哲学素养不支持企业的规范化管理，企业怎么也强不了，大不了。 四、当家人——全靠你自己 世界上从来就不缺管理方法，缺少的是意愿，所以企业经营者的思维格局决定企业的发展与未来 老总意识到自己前路的坎坷和企业潜在的危机，有改变自己企业的勇气和胆识才会有根本的变革。毕竟推动这些改革的还是这些老总。中国的民营企业家普遍存在后劲发展不足的诟病。创业初期，雄心万丈，做事雷厉风行，有胆有识，也能时刻发现和检讨自己的不足，但是，在有一定资本积累后开始发生心态的变化，没有持续发展的动力，表现出很大的孽根性。“事在人为”，他们已经没有谋事的动力了。所以我认为民营小企业短期的发展还是依赖于老总的个人能力，他们能力和心态决定了一个民营企业初期的发展和行业竞争力。 五、一个好汉三个帮——组建团队，网罗人才 远航的船长还需要大副、二副、水手等经验丰富，可以劈荆斩刺的帮手。船长要教导和培养这些人，让他们成为自己的左膀右臂，哪怕自己不在的时候也可以处理突发事件。所以，哪怕是很小的企业也需要一个好的团队，一只老虎还是斗不过一群恶狼。
有可用之人后，就是根据个人的特长分派和明确他们的任务和职责，紧接着就是设置组织结构，制定工作流程，各种各样的规章和制度。这些健全后，老总可以致力于具有潜在竞争力的项目开发、各种各样的资本运做，因为他已经不用担心自己的后方了。 六、家与“国”——处理好家族与企业的关系 关键是看老板怎么定位，那做多大，怎样做，想把家族的人怎么安置等，解决上面的问题，什么组织架构，管理制度都能好落实的。 | 
