[管理‖综合精华][讨论]民营小企业如何实现规模化发展和规范化管理？

zxd

我赞成家庭主人的说法，我目前就在一个私人的企业作管理工作，说是管理工作，可是通过这一年的实践，我发现管理越简单 越好，员工需要的不是制度的束缚和各种激励政策的激励，他门打工需要的首先是钱，先满足生活的需要，然后才会考虑其他的，这些满足不了，就跳槽，很现实。所以作为一个公司，首先要先能够生存下来，能够有利润，才能需要员工，有了员工才能够创造利润，这样才会慢慢人员越来越多，利润创造越来越来多，公司越来越大，自然的壮大。

所以说最紧要的问题就是要获取更多的利润，这个解决了，其他问题也就解决了

lixin0369

我觉得首先应该分析企业的优势、劣势、机会与威胁，即对公司进行彻底的SWOT分析，然后确定公司处在哪个阶段。如果公司还是处在初级阶段时，最好是人性化管理，等一切运转正常再定制度；如果公司已经上了一个台阶，那么就最好有制度来约束大家，有公司良好的发展前景支撑，就要一步一步规范起来；等企业壮大了，人性化和规范化协同管理。

老总在时公司就运转 ，老总一走，公司就瘫痪。这样就需要而且必须要制定一定的制度来约束员工工作，还有要让员工明白今日工作不努力，明日努力找工作等等道理。如此以来，制度制定了，执行起来阻力也就不会很大，规范化也就不远了。

雨点遥遥

对于民营企业的规范，尤其是楼主所说的高速发展的民营企业，我想我们首先应该认识到高速发展的民营企业出现你所说的三个问题的根本原因是什么？

战略缺失仅仅是一个方面，而且不是最重要的方面

因为一般高速发展的民营企业，其老总的思维方式和接受新生事物的能力都非常的超前而其员工在这个方面就表现的差强人意（毕竟在企业早期很难有优秀的人才加盟），这个时候公司要做的首先应该是将老总自己的先进思维（理念}或引进先进的思维、理念并将之简单化、程序化，其特点是可执行性和操作性。其实，这个阶段是以牺牲员工的创造性为前提的。而后，才应该是目标的可量化，因为对于基层的员工来讲，他是没有丰富的资源可以利用的，你只能够引导他成功。而对于企业的中层更多的角色是意见的传达和流程的管理，有一定的资源，你必须要鞭策他获得部门经营的成功。这个阶段的重心则需要转化为鼓励公司员工创造性的执行工作

只有这样民营企业的规范才能成为现实。

个人切身感觉：

1大病不宜猛补

2管理的根本不在约束人，而在于指导人

mars22

这个题目可以从整体战略的层次去看待.  改革开放以来,鼓励发展民营中小企业,目的在于替换朽坏了的国营中小企业,尽快恢复国民经济外围的活力,同时也有利于分化和麻痹西方国家.  在这个战略之下出台的种种政策,目的是保持数量,加速替换,但是不希望做大做强.   民营中小企业资源上无法和长年积累的国有机构竞争,人才上具有一定吸引力,事实上在狭小的空间内,根本无法养成高层次的人才.    资源和人才双重匮乏,反过来又加剧民营中小企业创业容易,发展难,生命短的现象.   这就是过去二十年的恶性循环.    在新的世纪,国家发展的环境发生改变,战略从内部调整,转向中华经济圈的经营,在这一波冲锋号中,民营企业将会进一步得到解放.     所以,民营中小企业的核心问题,是对全局战略的理解,对整体工作中新的解读,进而到企业战略的制定和落实上.一旦和整体战略同步,资源和人力上能够保证,规模化和规范化就水到渠成了.

榕儿

楼主所说的问题也一直是我所思索的问题。我曾在两家民营企业工作。谈一下我的看法。

之前我一直将第一家企业存在的问题归结为所在的行业不好，利润率太低，竞争激励所致。但今天仔细一想，其实这只是表相，更深层的原因仍是人力资源的问题：1、人力资源没能充分发挥人员的工作积极性，每个部门的经理都没有全身心地投入工作；2、干部能上不能下；3、跟随老板多年的部门经理已不再和老板作过多的沟通，对老板不满；而老板因为这些部门经理多年的客户积累，怕放出去对自己构成威胁，所以虽然他们的表现不尽人意，但只好听之任之，无形中阻止了新的有能力的人的升迁机会！虽然这家企业聘请了专业的管理顾问公司进行了为期六个月的管理咨询，制定了各项的规章制度，但却让企业走入了一个误区，为了管理而管理，大大降低了员工的工作效率。

第二家民营企业存在的问题主要表现在几个方面：没有明确的发展规划；人员流失严重；没有凝聚力；公司的规章制度朝令夕改；没有一个有凝聚力的管理团队。究其原因，我认为人力资源仍是第一位，目前的管理人员普遍没有管理意识，都是从实验室工作多年的，不具备应有的管理质素，不了解人力资源管理，没有掌握与员工沟通的技巧。所以对第二公司存在的问题，我想应该从以下几方面入手：

1、加强公司中层以上管理人员的人力资源的培训，尤其是公司的董事长和总经理，只有他们意识到人力资源的重要性后才能重视，也才能使相关制度得以推行；

2、招聘人力资源经理，帮助公司解决存在的人力资源问题，做好人力资源的储备，并且做到用适合的人做最合适的工作，并充分发挥其工作积极性。

3、公司的董事长和总经理要加强与下属员工的沟通，创造一个人人勇于说真话的环境，开诚布公地来谈工作，谈公司存在的问题，只有这样，才能调动起所有员工的主人翁精神。

midageman

算十楼的补充。没有理想，就没有激情。没有激情，何来管理？。

燎原使者

企业从小走到大就必须经历ISO9000，为什么？从体制上的改革，光搞灵活和生存，那怎么发展？我人为必须从业务流程的分解到人员的职责划分，最后到业务流程重组，到组织扁平化，都是必经之路！

本人小见

[em05]

lzl548

其实，不是要不要规范管理的问题，而是怎样进行规范管理，怎么样才算是规范管理。

小企业绝对养不起那么多的规章制度、养不起一大帮的管理、幕僚人员，但是更需要有效的管理、更需要贴近实际的精细管理。

小企业经不起那么多的程序研究、审批，但同时也经不起失误，哪怕是小小的失误。

看起来是个两难选择，其实不是。只要你不把管理规范化、制度化误认为就是一大堆文件就行！只要你不面面俱到、能分清主次轻重、能把握企业的价值所在就行。

因此小企业是最难管理的！它没有一班高层管理人员，但所有高层管理的任务如战略、战术、行动计划等等，它都得完成，他甚至没有一班专业的或脱产的中层、基层管理人员，但所有中层、基层管理任务同样得完成！这就需要老板具有较高的素质，需要中层管理一个人要兼好多项工作且能胜任。这样的要求，是外人帮不来的！正因为如此，加上小企业经不起失误，所以天天有小企业企业创办，天天有小企业倒闭，成功率也就30％左右

[此贴子已经被作者于2004-6-12 13:04:50编辑过]

fengzi507

我正好在一家民营企业工作，在里面我有一点很深的感触，就是民营企业大体上制度比较乱

老板说风就是风，说雨就是雨，大部分事情都是有老板一个人说的算。很多制度基本上没起到作用

其实，我认为在一个公司里，完善的制度是很重要的，制度约束人，这能保证公司一切事物的正常处理

尤其对员工的承诺要兑现，这点是很重要的

qxj18981

对于第一个问题，我认为：

第一，建立完善的规章制度，明确企业的宗旨、使命、方针；

第二，对公司的各个业务单元进行整合，引进先进的管理方法，形成自己的优势业务；

第三，建立合理的组织结构，彻底丢弃以前的”草寇“观念，做到决策、计划、控制、领导的科学化；

对于第二个问题，我认为：

第一，根据企业现有的业务、资金、人才和硬件设备，选择合适的发展方向；

第二，用SWOT对现有的市场进行分析，以决定该采取何种发展战略；

第三，在具体实施战略的过程中，根据公司状况和市场情况对战略进行适时的调整；

对于第三个问题，我认为：

第一，建立完整完善的企业管理制度，而且要真正贯彻执行；

第二，发展自己的主业，在适当的时候，实施多元化经营；