[原创]绩效游击队教材《本地化方法及其运用》

灰灰 · 发表于 2009-7-11 12:41:35

三、对症下药

企业在选择绩效考核方法的时候,要谨记匹配原则。因为每种绩效考核方法,或粗糙、或精细,或复杂、或简单,均有适用和不适用的时候,关键看问题处于哪个阶段。我们总结如下经验供大家参考:

1、360度考核。这个方法适用于第一阶段的企业。在这一阶段,企业以业务发展为主,对考核的需求还不强烈,要求简单,可操作,以对人的评价为主。该方法的特点是:无目标(有价值导向)、评分制。但其缺点是,只能解决公平性的问题,但不能解决效率的问题。

2、目标管理。这个方法适用于处于第二阶段的企业。在该阶段,企业在业务发展的同时,开始关注内部管理的协同,特别是职能部门对业务部门的支撑作用。对考核的需求开始增强,要求对工作进行细化,可衡量和过程控制。从对人的评价转向对事的评价。该方法的特点是:有目标、评分制。目标细化的一个原则是SMART,但掌握SMART的要领是难点。其缺点是,能部分地解决效率的问题,但它立足于职能部门,对整个业务流程的效率帮助不大。

3、KPI。这个方法适用于第三阶段的企业。随着企业业务的发展,感觉到一些管理工具如隔靴搔痒,难以切入业务流程的过程,更难以对业务进行驱动。由人力资源部主导的考核方法,存在脱离业务的危险,因此对考核的需求格外强烈,要求对工作进行量化,有数据、可衡量。从对人的评价转向对事的评价,并从对职能岗位和部门的考核,转向关注业务岗位和部门的考核。

该方法的特点是:目标明确,实行计分制。目标量化的一个主要模型是QQTC,其原理是在将关键成功因素转化成绩效指标时,应该从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标的提炼,该模型是对SMART原则的操作化,能截取业务流程的片断进行诊断分析。随着计分制取代了评分制,主观因素的影响也大大的减弱了,从而极大地提高了考核的公平性。

KPI的优点是,充分地将质量管理、流程改造、信息化和人力资源管理的精华进行了集成,综合运用,来解决问题。但该方法的缺点是:过于微观,对岗位的考核比较有效,对部门的考核部分有效,但对整个组织的考核,因缺乏有效的指标分析和诊断方法,可能需要借助平衡记分卡来进行KPI增强。

四、绩效管理思想的未来

绩效管理思想在继承中不断发展。在不久的未来,我们在绩效管理领域的实践,需要从指导思想方面进行必要的转变,以迎合环境变化的需要。

1、戴维·尤里其的观点与指导意义

戴维·尤里其在HR理论中有着不可代替的地位,他提出人力资源从业者胜任素质模型将HR部门的地位提到战略高度。他的一个非常著名的观点也值得我们思考,即“企业管理,有50%的因素是不可控,由政府、气候等外部环境决定;50%是可控的,由流程、财务、质量体系等内部管理决定,其中,人力资源的作用约19%。”

他的话给我们最直接的指导意义就是:绩效管理要有所为有所不为。属于HR职责范围的绩效管理是有限的。我们如何在有限的范围里,为企业做出贡献呢?另外,如何超脱HR的局限,使流程、质量体系、信息化、财务等综合方法切入企业运营,使绩效管理走向业务导向之路呢?

2、新的企业认知地图

传统的组织结构图(见图1),只见树木不见森林,只看到企业,而看不到企业以外的其他子系统。企业内部信息传递缓慢,导致官僚主义盛行。以联想为代表的绩效考核体系也建立在总经理-部门经理-员工的权力分布基础上的,使得“裁判-运动员队长-运动员”的矛盾无法避免。

《绩效改进:消除组织关系图中的空白地带》一书,从系统观的角度重新诠释了对企业的理解,提供了一个对企业的认知地图(如图2所示),也使得我们对绩效管理如何与戴维.尤里其的思想结合有了更清晰的认识。

在该图中,企业与股东、银行、客户、供应商之间有着资金流的流入与流出关系,资金链断裂就意味着企业的死亡。同时,企业的运用需要资源的投入,包括机器、技术、资金、人员等。企业也与政府、社区等利益相关方有着千丝万缕的关系。同时,我们也可以看到绩效问题的层次:分别是组织、流程和岗位。

其中,组织绩效包括:股东和银行关注的投资回报率等KPI,客户关注的产能、质量、价格、响应性等KPI;流程绩效包括:下道工序对上道工序的期望值;岗位绩效就是具体到个人的绩效。

组织关系图让我们进一步看到,绩效管理应该关注流程绩效和组织绩效,而不是局限于以人员为基础的个体绩效考核。这样才能产生更大的效用。

3、从防御性的HR体系建设到进取性的HR项目

企业应该根据价值链的具体环节进行分类,寻求突破口。这既是对联想样板的弥补,同时也是一种深化,从而实现了从铺面到纵深打井的转变。即从以人力资源部为主导,寻求短期快速建立制度,和各部门的不同岗位的绩效协议和统一的考核方法,转变为业务部门与人力资源部共同探讨,分期分批建立适用不同类型岗位的绩效协议、激励机制、数据采集和培训推广的内部咨询项目过程。

这个方法不再是对联想为代表的绩效考核体系进行教条的套用,而是从俯瞰的角度,拨开迷雾,锁定目标,进行有的放矢的诊断、处方、服药和复诊。其中,在诊断中,重点要理解业务和理解内部客户需求。在处方中,重点是设计HR产品和服务。在图3中,我们总结了包括指标、目标值、规则、数据采集、激励机制、培训推广在内的6个子系统。在服药环节,我们总结了包括种子、土壤、农夫、气候在内的4个控制点。而复诊是再次跟踪和修正的环节。这些核心方法我们总结为本地化方法论。(见图3)

上个世纪80、90年代到2000年,传统的人事经理的重点在于管理的下限,如执行国家政策,保证不出偏差。随着HR专业知识的增长与进步,开始学习西方努力谋求上限的做法,如针对组织目标,进行激励与考核。2008年开始,新劳动法和金融危机的出现,使我们面临的环境又变了,我们发现劳动风险预防和处理与发展和激励同样重要,HR的重点是双管齐下:既要做上限,也要做下限。

在这种情况下,企业H R既要运用营销的概念,不能只满足于基本服务,如发工资、招工等,而要进一步提供增值服务,如做内部咨询项目、政策推广等。组织行为学里的著名的“双因素理论”认为,在管理中保健因素多,激励因素少。但保健因素即使做得好,内部客户不会表扬,做不好会被批评。而激励因素做得好了,内部客户会表扬,做不好也不会招致敌意。

所以,基于形势的变化,我们要从防御性的HR体系建设(基本服务、防御、被动接受任务、推事情、用盾去挡),转变为进取性的HR项目实施(增值服务、进攻、主动捕捉订单、找事情做、用矛去刺)。与时俱进,成为企业真正的业务伙伴和内部顾问。(见图4)

来源:管理@人

灰灰 · 发表于 2009-7-20 15:30:29

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[此贴子已经被作者于2009-7-25 21:34:47编辑过]

paulchen · 发表于 2009-7-24 16:54:15

能提供一个下载链接吗？一页一页翻着看，太累了

dxzjx · 发表于 2009-9-14 11:30:59

期待楼主早日完成大作，楼主加油哦！

xiushan · 发表于 2009-9-19 09:40:30

很可惜，文章很好，就是后面的没有及时更新了。而且，很多图标看不到，可惜可惜！

建议楼主弄出一个压缩包，这样就方便我们大家下载下来仔细拜读和学习了。

但愿楼主能打包给我们，万分感激！！！！！

灰灰 · 发表于 2009-10-4 22:08:23

绩效管理实施：本土方法与个案（上册）091004发布.rar ：[upload=rar]down10_0927.asp?ID=138511[/upload]

国庆期间，将文稿整理为<绩效管理实施:本土方法与个案>(上册),PDF版,供网友参考交流，请批评指正.

灰灰091004

凡人如我 · 发表于 2009-10-10 14:14:29

赶快下载打印出来再次拜读，谢谢了。

218cat · 发表于 2009-10-10 23:20:10

精彩！！！！！！谢谢LZ

bwwr · 发表于 2009-10-11 20:25:23

非常的精彩，期待更新中

qq8926085 · 发表于 2009-10-12 10:33:21

 期待下

[原创]绩效游击队教材《本地化方法及其运用》

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绩效管理实施:本土方法与个案(上册)FDF格式

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