[原创]绩效游击队教材《本地化方法及其运用》

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一、利益的问题

民营企业的变革和引入空降兵，很少是未雨绸缪。通常是出现了创业元老利益纷争和帮派林立，老板疲于应付，又束手无策。才想到借助外来势力，来化解矛盾并企图建立新的平衡。可是，利益一定有冲突的出现。所谓人为财死，鸟为食亡。

改革一定会有牺牲。就象谭嗣同自己知道，革命一定要流血。第一批加入民营企业做改革的往往没有好下场。

老板对空降兵的期望，一定有与人事变动、薪酬分配有关的要求。绩效管理的实施很可能在早期是利益分割的手段。改革派与被改革派的博弈，导致绩效管理实施处于风口浪尖而陷于失败。

这是在民营企业做绩效管理实施在政治方面的第三个限制。

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四、基础的问题fficeffice" />

只要有业务，就会有流程。但是流程往往是粗放和自发的。公司不管大小，也一定会有制度，但是制度往往是粗放和随意的。游击队向正规部队的转变，出现的就是基础的缺乏。没有目标管理，没有职位分析，没有数据采集。而老板往往急功近利，要求短平快，又提出不切实际的目标，要求量化，用数据说话，形成矛盾。

牵一发而动全身。单刀直入与全面治疗，剪不断理还乱。是在民营企业实施绩效管理的第四个限制。

所以，在民营企业实施绩效管理，要清醒地认识到存在的限制，然后尽可能地去创造条件。铁人王进喜说：“有条件要上，没有条件创造条件也要上”。民营企业绩效管理的实施，就是在有条件情况下的实施。充分创造各种条件，才能提高存活率，包括项目和个人的存活机会。“万事具备，只欠东风”。东风也要鼓吹。

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第一章   产生和演变

 

道生一，一生二，二生三，三生万物—老子。

 

1、本地化早期的提法，是区域化的意思。作者于2005年在中人网发表了绩效考核的第一个本地化案例，叫《360度考核本地化案例》。深切体验到在民营企业做变革的艰难过程，归结于浙江民营企业在规模、人员方面与大企业的不同，提出民营企业的人力资源管理变革，需要引入“本地化”的概念：就是把国内先进企业的管理思想与浙江本地企业的特点结合起来，走有自己特色的创新道路。职业经理就是将管理理论、管理实践、管理咨询技术在人力资源领域的“有效”结合，实现管理创造效益。。

2、本地化的第二层含义是系统观点。综观存活下来的几个项目，有一些共同之处，就是充分考虑了几个方面的因素。根据小时候跟大人种玉米的经历，把它们比喻成种子、土壤、农夫和天气。工作好比种玉米,关键在于提高存活率。农夫的经验表明，玉米的存活率取决于四个因素：种子要好，土壤要好，农夫要勤快，气候要好。所以，一个方案能否存活，也取决于四个因素：方案要好，试点部门要好，人力资源部要多跟踪、辅导，公司整体氛围要正常。

难怪毛泽东要研究孙子兵法和三十六计。也难怪老外把孙子兵法奉为商业圣经。孙子兵法讲“天时、地利、人和”。其实是一种方法论，是系统观点。我无意间应用了这一点，并增加了一个因素，就是种子。种玉米理论就是实施的系统观点。在后来做国际贸易部的KPI项目时，又把系统观点进行了深化，提出了纵深打井的做法，总结了绩效管理系统与绩效管理体系的不同：指标、目标值、规则、数据采集、激励、推广6个子系统。6个子系统是设计的系统观点。

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3、本地化的第三层含义是过程观点，是回顾单个项目的过程总结出来的。我在2004年的时候就借鉴了HR营销的概念：“CEO提出需求，HR设计产品和服务，直线经理为代理商，员工为终端用户的内部营销过程”。我开始把自己定位于内部顾问。咨询顾问好比医生。医疗是一个过程，包含了诊断、处方、服药、复诊的过程。

4、本地化的第四层含义是道、术、势的平衡，是一种微观变革的观点。这个时候，早期区域化的色彩已经不存在，本地化理论不再仅仅适用民营企业。道指的是绩效管理的各种理论，术说的是各类操作表格和流程，势讲的是如何推动项目，实施变革。这种微观变革是指在合适的时间，合适的地方，做合适的事情。How to do，push (推动)。包括安排项目进度表进行内部咨询项目，争取高层支持和游说。

5、本地化的第五层含义是因果关系。在回到比较规范是股份制企业时，在做机修车间的KPI项目做演示推广时及杭州地区本地化绩效管理实践案例研讨会上，明确提出了因果关系的重要性。因果关系决定了方案是否具有激励性。与日常管理（表单）结合，与ERP思想结合（EXCEL应用），数据采集和加工，考核分数，考核等级，奖励系数与奖励之间（各类回报：季度奖金，年度调薪，职位调整，劳动合同续签，培训机会等）的因果关系是否明确。

6、本地化的第六层含义是真正理解业务：企业运营的关系图。就象猎人与狗的故事揭示的，捉兔子才是业务。

本地化思想是不断演进的。

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回过头来，我们来总结本地化方法与其他绩效管理方法的不同之处。fficeffice" />

本地化方法是关于绩效管理的一套方法，而不仅仅是泛泛的知识。我们把绩效管理看作是由质量管理（ISO体系）、流程改造（BPR）、信息化（ERP）、人力资源管理（KPI）等不同流派共同关注和研究的交叉领域，而不仅仅是人力资源管理的一个分支。因此，我们注重的是博采众长和综合运用，而不是片面的坚持门户之见。

从企业的需求来看，绩效管理应包括设计和实施两个层面，缺一不可。设计阶段，就应该提前考虑到实施的具体环境和条件限制，而不是停留在方案的完美性。实施阶段，就应该在方案框架的指导下，采取内部咨询项目的方法，进行过程控制，并根据随时出现的情况进行变通。缺乏系统观指导的实施，难免显得零散和不成体系，难以奏效；而缺乏实施导向的设计，常常脱离实际，难以驱动业务。这是符合辨证法的规律。

本地化方法的探讨限定于中小型的民营企业，尤其是制造业。这是因为，民营企业通常对实施的有效性有着强烈的要求，同时，民营企业却普遍存在对实施有效性的不利条件，包括观念、经验、利益和管理基础这四个方面的限制条件。过于先进的理念和方法，在民营企业发展的早期，照搬照抄，被证明是失效的。但不借鉴其他企业行之有效的理念和方法，停留在早期的粗糙管理上，就无法促进后期的发展。因此，认识到民营企业在不同阶段的条件限制，并对方案进行改造和嫁接，具有重要的实际意义。本地化方法，正是类似“从群众中来，到群众中去”的毛泽东思想，是源于我们在制造业的多年实践探索，总结出的一套实施方法论。它源于制造业，又主要运用于制造业。

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本地化方法包括设计方法和实施方法。设计方法包括郎中模型和6个子系统，实施方法包括内部咨询和种玉米理论。fficeffice" />

本地化方法包含了一些独特的基本术语，需要读者在阅读中掌握，如：

1、  指标有效性问题

2、  内部客户和下道工序

3、  客户期望值

4、  QQTC模型

5、  取舍

6、  量化的四种梯度

7、  计分制取代评分制

8、  指标敏感度

9、  数据仓库：送货，提货

10、              EXCEL折叠法

11、              EXCEL中的编码与分类标准（分类码）

12、              EXCEL中的链接

13、              组织行为学4个因变量：效率、公平感、缺勤率和流失率

14、              因果关系：激励机制

15、              工分制改良

16、              内部咨询

17、              试点+推广

18、              项目进度表

19、              微观价值链和微观变革

20、              卷入

21、              矩阵

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第一章   设计方法：郎中模型、6个子系统

 

中药好，西药快，中西结合！！！——广告。

第一节    郎中模型

扁鹊三兄弟的故事

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气度只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血，在皮肤上熬药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

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郎中看病，讲究望闻问切。这个环节叫诊断。其次是开方，列出中草药几味及剂量，同时说明向病人说明服药的时间间隔和禁忌，这个环节叫设计。病人回去熬药吞服或外敷，这个环节叫实施。第一个疗程结束，病人还得回来复诊，这个环节叫评估。好了，就结束，依靠一日三餐的习惯和养生之道，没好，进入第二个疗程。fficeffice" />

诊断和设计的过程，内隐着一个看不见的过程：

1，郎中过去10年对本草纲目的学习和研究，以及师傅的面授经验，这个基本功在于练习记忆。本草纲目罗列了1000种疾病，每种疾病的10大症状，每种疾病有效的草药10味，病情轻重对应的草药的组合和剂量比例。

2、通过望闻问切，郎中的目的在于罗列症状。

3、根据症状，在脑海中快速搜索本草纲目，进行比较。

4、根据症状与本草纲目描述的标准的匹配程度，快速作出判断，得出是什么疾病（概率）。

5、再根据疾病轻重，依据本草纲目，罗列中草药组合及剂量比例。

6、同时，郎中得到过师傅的面授，疗效的好坏，不在于一帖药方，还取决于病人回家服药的过程控制，服药剂量、时间间隔、饮食禁忌、气候冷暖等因素，所以在药方里作为附件一并说明。有时候还要去病人家里回访，称为增值服务。

7、疗程结束，要求回来复诊，给出结论。

8、有的病人最终还是会死掉。称为不治之症。郎中事先已经得知，所以会私下告诉病人家属，回天无力，只是拖延时日。所以，还取决于病人及疾病大小的因素。

9、疾病即使本次医好，郎中明白，每个人最终都逃不过一死。无非是无疾而终还是暴病而死。能提供的解决方案，就是传种接代。基因问题。

绩效专家的使命：象医生一样，诊断企业里发生的事情。诊断、处方、服药、复诊，为不同企业和同一企业的不同阶段发生的问题症状取得疗效而努力。根据本地企业的特点，对症下药，在合适的时间做合适的事情，是本地化的精华和基本方法。

 

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第一节    6个子系统

 

三十六计有一计，叫走为上。这个方法不是逃跑的意思，而是叫你运动。这是早期的游击的思想。在民营企业做HR，很多时候也是在打游击，所以方法上不得不灵活多变。

HR一般喜欢追求建立庞大的绩效管理体系。体系与系统虽然只有一字之差，英文都是system，但却是两种完全不同的实施思路。

绩效管理体系的思路是广泛铺面。比如高层、中层、基层或研发、采购、生产、销售、行政等，3*6=18个区域，目标是建立分层分类的KPI体系。应了一句话，广种薄收。铺面，如果基础较差，又想短平快的话，效果往往不太理想。

绩效管理系统的思路是纵深打井。关键是要转起来。这个系统至少应包括如下几个子系统：1、关键绩效指标；2、目标值；3、规则；4、数据采集系统；5、激励方案；6、培训推广。这是本地化的深入应用。这种方法建议在一开始就充分考虑种子、土地、农夫、天气等多个因素，同时象医生一样有诊断、处方、服药、复诊的具体过程，将营销思想不断地向员工渗透，最终实现水到渠成的效果。

在这一章里，我将详细地为大伙介绍我的具体做法和总结。一个完整的绩效管理系统，将包括六个子系统甚至更多：指标系统、目标值系统、规则系统、数据采集系统、激励系统、推广系统。

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     图1：6个子系统

本章介绍本地化方法的核心思想。与一般绩效管理体系的大而全不同，本地化方法更具进攻性特征。从设计、实施两个角度进行了系统的总结。设计方面：充分应用本地化方法的“进攻性”设计思想，包含6个子系统，采用“折叠法”由广到深、由粗到细、由表及里进行形象阐述；绩效协议遵循找方向、找程度、找规则三步曲；绩效考评方法以“计分法”取代“评分法”，使绩效结果的确定从主观评价变为客观计分；绩效值的获取过程，充分借鉴了ERP设计思想，应用EXCEL进行数据采集、处理；激励方案的设计以“因果关系”为导向，将日常工作行为、行为记录、行为结果和回报有效结合起来，彻底实现了通过利益驱动行为的思路。实施方面：应用“参与”的心理学原理，使管理对象在心理上被充分卷入，大大提高了认可程度；整体操作采用内部咨询项目的模式，运用项目管理方法有效排除了实施障碍。本报告呈现的是微观案例，但意在以小见大，提出了绩效管理本地化矩阵，揭示了本地化绩效管理理论与实施方法的广泛应用推广价值。fficeffice" />

一、内部客户模型

一般的绩效考核是建立在组织结构和岗位说明书的基础上。“唯上，不唯下”——这是常犯的一种错误。从价值链的角度来看企业内部的关系，则存在上、下道工序的关系。下道工序是内部客户，由内部客户来传递压力，可以扭转颠倒的内部服务关系。能否解决问题是衡量绩效考核是否有效的唯一标准，满足客户的期望值是正确的方向。支持类职位的就是去满足内部客户的期望值。期望值包括哪些？五个方面：数量、质量、成本、时间、满意度。