[原创]绩效游击队教材《本地化方法及其运用》

灰灰

2、我们要问该公司为什么存在？

略fficeffice" />

[此贴子已经被作者于2009-6-22 9:48:03编辑过]

灰灰

 

3、我们要问该企业的运营有什么特点？fficeffice" />

电厂A

电厂B

电厂C

办事处

工程部

管理部

财务部

供应商

施工队

ffice:word" />

图1：企业运营示意图

 

 

潜在定单

成交定单

图2：销售漏斗

 

[此贴子已经被作者于2009-6-22 9:48:46编辑过]

灰灰

案例3：工艺单证的绩效问题fficeffice" />

 

第一节 诊断：如何理解业务和内部客户需求

 

如何理解业务？

 

（一）问题

公司最近发生几起客户索赔事件，原因是把客户的被子尺寸弄错、船期延误等。老板大发雷霆，要对生产车间进行处罚。生产车间颇有怨言，就尺寸错误问题，是严格依照工艺单设计进行生产加工，操作上无过错，为什么让我们承担责任，是工艺员工作失误所致；船期延误也不是我们的责任，产品很早就加工完成了，出货延误是单证员船期没安排好所致，并非生产上拖期延误。

听了生产车间的申诉，一言惊醒梦中人，老板认为主要责任在单证员和工艺员，对相关人员进行了处罚，并将国际贸易部刘经理数落一番，要求刘经理管理好自己部门的事务，下不为例。刘经理颇有怨言：虽说我是部门经理，但他们各为其主（业务员，有些是小老板），我管得了他们吗？刘经理束手无策。

（二）现状

总经理让人力资源部进行了调查。人力资源部张经理介入。

人力资源部借助微观价值链模型，对国际贸易部业务流程进行了诊断：

灰灰

 

图：微观价值链模型fficeffice" />

国际贸易部主要岗位为业务员、单证员、工艺员。业务员开发客户，接单；单证工艺员为业务员提供服务，进行工艺设计、单证工作等。二者一一对应，纵向梯队小组，好比狼与狈的合作关系。单证工艺员对其服务的业务员负责，并从业务员处得到一定的分红奖励。有些业务员单子大、品种单一，容易做，其单证工艺员平时工作不饱和，有些业务员单子小种类多，单证工艺员常常加班加点也无法及时完成任务，人力资源分配不均，忙的忙死，闲的闲死，人力浪费。

另外，单证工艺员是公司学历水平最高的群体，心理有抱负、有期望，然而公司的机制对这部分人无职业生涯规划，员工看不到希望，工作无积极性，对公司归属感较低，抱怨很大，在工作态度方面的表现就是工作责任心不足。

（三）症结：不合适的机制引导

员工行为的改变，需要客观条件的影响与引导。公司机制导致员工工作无积极性，没有自发的积极动力，工作敷衍了事，缺乏责任感，只有改变现有机制，变处罚机制为动力机制，才能解决目前的问题。

 

第二节 处方：如何设计产品和服务

 

六个子系统：指标、目标值、规则、数据采集、激励方案、培训推广。

灰灰

 

探索，国际贸易部经理把关审核，最终确定了单证工艺岗位的关键绩效领域（KPA），并根据各领域的重要性程度，确定了考核权重比例。这里，业务部门提前准备的日常表单（工艺单、报关单等）对业务分析帮助很大，是关键绩效领域探索的重要依据。最后，大家就每个关键绩效领域分析探讨，提炼出可以衡量的关键绩效指标，并对这些指标进行了取舍，确定了最终使用的考核指标（KPI），每个岗位3-5个，其余关键绩效指标存入指标库。单证工艺员最终确定纳入考核的关键绩效领域、关键绩效指标及其所占权重如下：

岗位	关键绩效领域（KPA）	关键绩效指标（KPI）	单位	权重	周期
单证员	确保完成工艺单数量	完成工艺单个数X	个	25%	季
	提高工艺单质量	工艺单差错数X	%	35%	季
	提高工艺单质量	工艺单完成及时率X	%	20%	季
	商检支援	商检资料交付差错数X	%	10%	季
	提高内部客户服务质量	内部客户满意度X	分	10%	季
工艺员	保证单证工作量	报关清关数	%	35%		季
	保证单证工作质量	报关清关资料差错次数	%	25%		季
	保证商检资料准确性	商检资料差错数	%	15%		季
	提高内外部客户服务质量	内外客户满意度	%	25%		季

灰灰

 

指标讨论会议中，项目组成员的优势得到了充分互补。人力资源经理从宏观角度进行方法性指导，节奏控制，并提供建设性建议等；流程改造经理对典型职位的关键指标选取，从流程分析的角度启发大家或进行质询，提供了建设性意见；业务部门经理运用对业务的了解，从专业角度审核判断，做出决定性意见。其他人员运用自己所长，发表意见，积极参与，整个过程让大家相互学习和提高，并增进了彼此的了解。fficeffice" />

第二个子系统：目标值（找程度）

目标值谁说了算？如何界定才算合理？这是我们刚开始遇到的矛盾焦点。通过讨论，大家一致认为必须以事实说话，不能脱离实际空谈目标值。因此，项目组提出首先应对前一年的平均水平进行测算，得出历史数据，然后依据前一年的历史数据按照“跳一跳，够得着”的原则进行适当提高，确定本年度各关键绩效指标的目标值。

历史数据的分析、测算工作由业务部门负责，单证主管、工艺主管分别组织小组讨论，对单证员工艺员日常表单、统计表等进行分析测算，得出每一项关键绩效指标的历史数据，贸易部经理把关审核，保证历史数据的真实有效。历史数据测算结束后，召开项目小组会议，讨论确定各职位的KPI目标值。大家就确定怎样的目标值展开激烈讨论，各抒己见，交流看法。这是一个劳资双方博弈的过程，太高的目标劳方不能接受，太低的目标资方不能接受，总体思路是进步的观点，在上年基础上进行适当的提高，这也是考核目的。

灰灰

 

单证工艺员KPI目标值最终确定如下：

岗位	关键绩效领域（KPA）	关键绩效指标（KPI）	周期	目标值
单证员	保证单证工作量	报关清关数	季	小组最高值
	保证单证工作质量	报关清关资料差错次数	季	一季度一般错误不超过一次
	保证商检资料准确性	商检资料差错数	季	C类错误1个
	提高内外部客户服务质量	内外客户满意度	季	95%
工艺员	确保完成工艺单数量	完成工艺单个数X	季	最高数
	提高工艺单质量	工艺单差错数X	季	季度错误不超过一个
	提高工艺单质量	工艺单完成及时率X	季	95%
	商检支援	商检资料交付差错数X	季	C类差错1个
	提高内部客户服务质量	内部客户满意度X	季	95%

    这个环节，人力资源规划的“以夷制夷”战略思想非常精辟，只有了解业务的人，才能在各项目标值上做出正确判断。人力资源部在动员大会上，明确了单证主管与工艺主管的薪资导向将不再是单纯的个人业绩决定，而是由其所管的属下整体业绩决定，二者成正相关，利益驱动单证主管与工艺主管支持变革；公司老板支持变革，作为学历层次最高的业务群体，老板坚信变革能够成功，给业务经理施压，相应的业务经理将压力传递给单证主管和工艺主管，政治形态驱动单证主管与工艺主管支持变革。因此，目标值环节抓牢单证主管和业务主管，就成功了一半，事实证明也是如此。

灰灰

 

第三个子系统：规则fficeffice" />

明确规则至关重要，可以保证后续数据采集有据可循，避免后续实施过程中发生分歧。人力资源部设计了规则的四个方面，提出从指标定义、评价方法、数据来源、计分规则等进行明确，并提前把这些指导思想告诉项目组成员，给大家充分的考虑时间，为会议讨论奠定基础。

典型岗位KPI的规则讨论会议上，大家对每个KPI采用“四步走”的方法，逐一确定各岗位的KPI规则。

指标定义是为了明确指标的理解方式，有3种类型：A、A-B、A/B。A如差错次数、差错数、内部客户满意度等；A-B如比平均数高多少;A/B是比率，如工艺单完成及时率等。

评价方法是为数据采集提供依据。评价依据有4种：财务报表、统计报表、满意度问卷、定性材料。“量化是一个梯度，从完全量化到不量化”，“能量化的量化、不能量化的细化”，“用一定办法转化”。

数据来源：提供部门或岗位。包括业务部门、业务员上下游部门、人力资源部等。

计分规则有3种办法：1或0，就是有或者没有。实际值/100*权重（针对做一份有分的贡献的指标，如销售额）。（实际值-下限）/（目标值-下限）*权重，（针对到下限就不能容忍的指标，如差错率，满意度等）。

这个过程中，业务人员与大家讨论过程中有许多建设性的思想火花，比如单证主管与工艺主管提出的工艺错误A、B、C分类（ffice:smarttags" />1A=1.5B=3C），精品包装的6选3定义，工艺单数量的换算等。再次验证了项目组成员的长短互补作用。

至此，前三个子系统的探索工作结束，三次会议分别确定了KPI指标、目标值、规则，形成了一张EXCEL表的绩效协议。单证员与工艺员的绩效协议如下:

灰灰

 

单证员与工艺员在周期开始签定的是如上《绩效协议》，周期结束使用的表格是《绩效考核表》。如下表：

指标	权重	目标值	实际值	得分
指标1
指标2
指标N
合计

以前的表格是实际完成情况，经常缺少客观的数据，只好采用评分制。现在要采用计分制代替评分制，就要进行数据采集。

灰灰

 

第四个子系统：数据采集

我们用EXCEL来模拟ERP的思想和方法。

首先，针对各关键绩效指标设计一次数据表，提供原始数据。工艺员一次数据表有：工艺员周工艺表、工艺员工艺单差错表、工艺员商检资料差错、工艺单未及时完成表；单证员一次数据表有：单证员周报关表、单证员周清关表、单证员报关/清关差错、单证员商检资料差错、客户满意度调查表。以下为部分一次数据表样表示例：

工艺员周工艺表
订单号	工艺流水号	工艺单个数	工艺单折算个数	折算说明	备注
时间：__月__日__至__月__日            工艺员：__________

 

________工艺员工艺单差错
订单号	工艺流水号	差错个数	折算后的个数	错误描述	扣分情况	备注
时间：____月份      提供：_________        审核：__________

 

单证员周报关表
客户名	编号	报关个数	报关折算个数	折算说明	备注
时间：__月__日__至__月__日              单证员：__________

 

________单证员报关/清关差错
客户名	编号	差错个数	折算后的个数	错误描述	扣分情况	备注
时间：____月份      提供：_________        审核：__________

通过一系列一次数据表录入，原始数据得到了收集，作为工作量的统计，累计核算出考核周期的相关数值。