[原创]绩效游击队教材《本地化方法及其运用》

灰灰 · 发表于 2009-6-21 13:02:41

其次，设计单证数据表和工艺数据表，横向包括各KPI，纵向为人员。根据数据采集的需要，设计不同的表格要素，通过EXCEL自动连接、公式等实现数据自动计算。下图为工艺员月度数据表的一个关键绩效指标示例，其他关键绩效指标数据表在下表基础上按照项目向右延续可得。

表：______年工艺员____月数据表（部分截取）

指标	完成工艺单个数
分指标姓名	工艺单个数	小组完成最高值	工艺单比率	合计得分
员工1		0	#DIV/0!	######
员工2
员工3
员工…

按照上述表格，自动计算出实际值，来与目标值比较，根据事先确定的规则，得出本项的分数。各KPI分数合计，得到月度考核分数。然后再通过EXCEL表格对月度分数进行统计，得出考核周期的考核分数。如下表

表：工艺员1季度绩效考核得分汇总表

序号	姓名	1月份评定分数	2月份评定分数	3月份评定分数	合计评分	排序
1	员工1	#DIV/0!			#DIV/0!
2	员工2
3	员工3
4	员工…

至此，周期结束时使用的绩效考核表填写完成。

这个过程中，如何利用EXCEL或软件录入数据、如何加工二次数据和如何根据目标值、实际值、计分规则，得到绩效考核分数是关键。在讨论过程中，信息化经理结合实际情况，运用自己的信息化经验，在正确理解考核意图以及员工的意见建议基础上，设计了EXCEL套表，项目组的优势再次得到体现。套表之间相互连接，环环相扣，得出最终考核分数，解决了数据录用、加工、自动计算的问题，ERP的思想借助EXCEL得到了实现。

灰灰 · 发表于 2009-6-21 13:03:03

第五个子系统：激励方案

1、薪酬来源

客户给公司的钱是公司几大业务员承包的，业务员在扣除各类成本费用后，按照一定的比例提取佣金。业务员拿出一部分佣金分配给单证员和工艺员。这是原先的奖金分配方式，这种方式决定了单证员与工艺员的服务导向，无法改变先前的模式，因此，人力资源部提出改变这种分配方式，由公司统一分配，并确定本年度薪酬政策为：公司销售收入在与上年度持平的条件下，薪酬总额略有增长。当销售收入突破年度销售目标时，提取团队奖励奖金。

人力资源部对上年度单证工艺岗位薪酬总额进行了统计，得出上年度薪酬总额占业务员佣金的比例为20%。按照新的薪酬政策，单证工艺岗位薪酬总额确定为S，略高于上年度水平。这样本年度团队绩效奖金=业务员佣金之和*20%-S.

这种分配方式明确了单证工艺员付出与所得的因果关系，即公司业绩越好，提成薪酬总额越大。单证主管与工艺主管的奖金分配，与其所管的单证员与工艺员的薪酬总额挂钩。这样，单证员与工艺员分别被单证主管与工艺主管管起来了，资源被公司关起来了。改变了之前的利益关系。

2、薪酬结构

X+Y+Z模型：X为固定收入，Y为变动收入，跟个人绩效有关。Z为浮动收入，跟团队绩效有关。当团队绩效变化时，对整个奖金包会有影响。X和Y为年度薪酬总额S，是期望内部分，Z为团队绩效奖金，是期望外部分。X与Y的比例为4：1，即80%和20%。X平时按月发放，Y在平时绩效考核后发放，Z在年度绩效考核后发放。

灰灰 · 发表于 2009-6-21 13:03:24

3、奖励规则

Y的分配：(设考核分数为R1)

分数	等级	系数
R1＞90	A	1.2
80≥R1＞90	B	1
70≥R1＞80	C	0.8
60≥R1＞70	D	0.6
R1＜60	E	0.3

计算公式：季度绩效奖金=极度绩效奖金基准*奖励系数

Z的分配：(设考核分数为R2)

分数	等级	系数
R2＞90	A	2
80≥R2＞90	B	1
70≥R2＞80	C	0.8
60≥R2＞70	D	0.5
R2＜60	E	0

计算公式：年终实际绩效奖金=Z/(奖励系数之和)*奖励系数

说明：Z=薪酬总额-（X+Y）

调薪？

第六个子系统：培训推广（卷入的运用）

第三节 服药：如何实施方案

第四节 复诊：如何跟踪方案

总结

pmjinn · 发表于 2009-6-22 08:59:56

LZ这个是毕业论文？

灰灰 · 发表于 2009-6-22 13:42:28

QUOTE:

以下是引用pmjinn在2009-6-22 8:59:56的发言：
LZ这个是毕业论文？

不是的。工作当中的一些总结吧

liubindaye · 发表于 2009-6-22 17:56:09

楼主辛苦了  我拜读了谢谢

laoxuan · 发表于 2009-6-23 11:46:35

 出书吧，写得太有实际感觉了，已经加楼主为实名好友，希望有机会的话多多沟通。

sqjwds · 发表于 2009-6-23 20:12:23

最好集中打包。

灰灰 · 发表于 2009-7-11 09:52:28

55

[此贴子已经被作者于2009-7-11 12:38:47编辑过]

灰灰 · 发表于 2009-7-11 12:41:06

雅虎财经正文
.绩效管理批判
发表时间:2009-07-06 15:26 来源:转载文章

■ 文/ 张明辉浙江南都电源动力股份有限公司

从2000年到2009年,中国本土企业引入并实践绩效管理已走过了10年。一方面,一些绩效管理工具和理念成为中国企业奉行“拿来主义”的果实,ISO9000、ERP、BPR、5S等,从质量体系、信息化、流程改造、现场管理等不同视角切入业务,在演变中发展。

另一方面,由HR主导的绩效管理改进,也在经验与理论的相互作用中悄然发展。从360度考核、目标管理、到KPI、再到集大成的工具平衡记分卡,纵观这些绩效管理理念与方法,绩效管理的发展历程可谓林林总总、五花八门。我们结合近10年内浙江企业以及国内其他企业的绩效管理实践,从人力资源部门常用表格、绩效管理工具引入的三条道路的角度,总结绩效管理在中国的实践与发展的经验,并对其未来发展进行了预测。

从表格的演变看绩效管理思想的演变

早期,企业提到绩效考核,关注的是绩效考核制度,通常叫责任状,如经营责任状、安全责任书等,年初有签字,但无过程记录,也没有年末算帐。这类粗糙的绩效考核制度被批评有文字、无表格、无流程,缺乏操作性。为了弥补操作性差的缺陷,HR开始做绩效考核手册。手册里有文字、有表格、有流程。

1、第一类表格是态度或能力的考核表,是关于责任、合作、学习、创新等方面的单项描述,由领导打分,都是年末打,年初不用做计划。这类表格被批评缺乏事先的目标,也缺乏沟通。(见表1)。

2、第二类表格开始变为有事先的目标,事后的实际完成情况。目标的填写,以SMART为原则,一笔带过。培训以秘书岗位为样板,其他要求业务部门自己做。这类表格被批评缺乏量化计分的依据。(见表2)。

3、第三类表格横向有了变化,分三类设计表格:找方向(指标),找程度(目标值),找规则(指标定义,评价方法、数据提供、计分方法)。实际完成情况栏变为实际值,从评分变计分。这类表格被批评缺乏系统收集,只有HR看到的表格,却没有覆盖贯串数据采集整个过程的表格。(见表格3-1,3-2)
4、第四类表格有了逻辑层次:终端表单(原始凭证)、数据采集表(编码、基本信息、分类码)、绩效协议、绩效考核表、考核分数等级奖金计算表、工作标准分类表。(见表4)。

总之,表格的变化,反映了考核与业务从脱离到越来越紧密的回归过程。

二、中国本土企业引入绩效管理的三条道路

第一条道路:联想——比例控制

联想的绩效管理以比例控制为特征,这是一种HR主导的哲学,它借助统计学的大数定律,将一个组织中人群按比例划分为A、B、C、D、E五个等级,是一种自上而下的方法。HR关注制度,以及各种文字、表格和模板,负责使直线经理和员工懂得运用SMART原则设定目标。这个方法,对于刚导入的企业,有一定的促进作用。同时,对于帮助解决组织内的问题,如效率、公平感、缺勤率和流失率等,也具有一定帮助。但是该方法无法进一步解决业务运营中的问题。而通过考核分数拉开差距,就变为一种压力,可能演变为轮流坐庄,平均主义等现象。

第二条道路:中国移动——建立业务流程和信息系统

第二条道路的典型代表为一些大型集团企业,如中国移动、华为等。它们首先做两件事情,一是与麦肯锡等跨国咨询公司合作,做了业务流程的咨询;二是购买SAP等国际软件,实施了ERP。

这类大型企业集团通过建立包括业务流程和信息化这两个强大的基础,实施绩效管理,无论组织、部门、还是岗位,均能提供充分的量化数据。但这个道路的前提是巨大的资金支持。只有少数规模在1亿左右的中小企业实施了类似的体系,比如宁波一家企业,原来是跨国公司的配套商,在合作过程中被熏陶,直接复制了业务流程和购买了ERP软件,以较少的投入直接与国际接轨,使其绩效管理系统成为企业运营的一部分。但这只是很少的特例。

第三条道路:中小企业——本地化

我们的问题是,中小企业怎么办?走第一条道路,虽然不用投入巨额费用,但走到瓶颈处,这种方法将无法继续橇动业务发展。而走第二条道路,昂贵的费用让中小企业忘而却步。

从2005年开始,我们在浙江杭州、萧山、余杭等地多家制造企业的探索,逐步形成了第三条道路,即本地化。它借助EXCEL这个廉价的大众工具,将业务流程、信息化和绩效考核,有效的结合在一起,通过自下而上的方法,采取内部咨询的项目推动,由HR与业务部门共同合作,纵深打井,从局部做起,以最小的代价最大限度地提供量化数据,使绩效考核摆脱联想体系的局限,重新活跃起来。该方法建立在数据采集基础上,可以实现考核对象的分类和差距化,进而实施奖励或处罚。EXCEL为早期的导入阶段,主要的工作是做样板。到企业成长到一定规模,就可以导入绩效软件,类似用友等软件企业的ERP服务。

诸葛亮在《隆中对》中“三分天下”。根据不同的企业类型、规模和阶段,绩效管理的市场需求,也可以三分天下。关于产品和服务的设计,从需求满足的角度来看,还有“周而复始”的特点,比如,每当我们提供HR产品和服务到高度时,就不想去看早期的东西。但是,新的企业创立时,又是从粗的开始管理的。现实中,不追求最精最尖的,而是看企业处于哪个阶段,再高明再先进的理念不适合企业的发展阶段也是枉然。

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