[原创]绩效游击队教材《本地化方法及其运用》

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图2：客户期望值模型fficeffice" />

二、理论依据：

设计阶段：

生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力，这是一规律不仅贯穿于社会经济活动、它同样存在于企业经营过程。对于企业来讲经营能力、研发能力就是生产力，而绩效管理则是企业生产关系的核心元素。本案设计过程中充分关注方案的业务贴近度，实现了企业生产力与生产关系的有效结合。上世纪七十年代，“工分制”作为大锅饭的代名词而被淘汰，但对于企业来讲“工分制”有它的实用价值，对于企业里零散的、非程序化的工作而言，“工分制”恰恰是一种实现量化考核的有效方法。本案对传统的“工分制”进行了改良，不再是由团队内部成员（生产队长）记工分，而是借鉴营销管理中的客户理念，由客户（下道工序、外部客户）来提供记工分的依据，由第三方（人力资源部）按照事先约定的标准来记分，既解决了复杂劳动、简单劳动标准化加和问题，又避免了人为评分导致的不公正性。孙子兵法云“围魏救赵“，系统理论中自变量和因变量的关系受到干涉变量（条件）的作用，二者讲的是同一个道理。本案按照系统观点，寻找问题的源头。系统间的连接处往往是问题的发源地，生产工人反映的计件工资问题的源头之一是机修工的服务质量，工人的问题通过机修工的绩效管理改进设计得以解决。本案设计过程中还综合应用运营管理（业务流程）、信息化技术，通过专业交叉、协同作业系统地设计解决了绩效数据采集难题。

实施阶段：

好的方案只有实施了才有效，方案的实施同样是一个重大课题。西方观点认为“被认可的方案才是好的方案”；毛泽东选择的群众路线、人民战争，保证了民主革命战争的胜利；在心理学上则称作“卷入理论”：任何方案必须被受众认可才可能发挥作用。本案实施过程不是强推，而是通过充分的内部营销将方案涉及的一线机修工、机修班组长和车间主任、上级主管全部卷入到项目中来。同时邀请业务部门、信息部门会同HR组成了强大的项目组，借鉴项目管理方法，顾客引导、客户为主、充分参与、多管齐下，最终保证了项目的顺利实施。数据收集环节，WORD记录，不能动态；ERP系统能高效收集，但要花费巨大投入，复杂技术在于后台，无法显性化。我们在绩效数据的收集处理过程中，运用大众化的excel工具，完全可以将深邃的思想简单形象地显示出来，应用信息化编码技术、借鉴ERP思想，实现了数据收集、处理的动态化呈现。

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 三、本地化方法的模型

这个模型最主要的特点是连通了不同层次的表单，建立了逻辑的分析。模型包括的表单有：fficeffice" />

1、终端表。

2、数据采集表。

3、绩效协议表。

4、绩效考核表。

5、工作标准分类表。

6、考核分数与奖金计算表。

    在这个模型基础上，我们总结了可操作的方法，包括6个子系统：指标（找方向）、目标值（找程度）、规则（找规则）、数据采集（找数据）、激励方案（找驱动）、培训推广（找认同）。

前面3个子系统，我们通过一张EXCEL的绩效协议来实现：

1、第一层：找方向，包括：先探索关键绩效领域（KRA），从数量、质量、成本、时间、满意度5个方面来考虑。针对不同职位进行取舍，这个过程要一起讨论。对每个关键绩效领域的衡量（测量）选择可操作的关键绩效指标（KPI），然后考虑权重（按重要性）。

毛主席的语录：“鼓足干劲，力争上游，多快好省地建设社会主义。”1958年5月，在北京召开的党的八大二次会议根据毛泽东的创意，通过了“鼓足干劲、力争上游、多快好省地建设社会主义”的总路线。刘少奇在政治报告中对此做了解释，认为总路线的精神表明，党的主要任务是建设社会主义，实行技术和文化革命。他还就经济发展中的两条腿走路的方针作了说明。总路线的提出，一方面反映了广大人民群众迫切要求尽快改变我国经济文化落后状况的普遍愿望，另一方面它夸大了人的主观能动性在经济发展中的作用，忽视了经济发展过程中的自身规律。尤其是宣传工作重在“多”和“快”上，轻视了“好”和“省”，客观上推动了“大跃进”盲动行为。“总路线”由于内容言简意赅，通俗易懂，很快为群众掌握，很长时间内成为动员人民从事社会主义建设的行动口号。

 

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2、第二层：找程度，先要求具体部门提供往年的历史数据或试测的平均数据，然后再定目标值，原则是“跳一跳，够得着”。fficeffice" />

3、第三层：定规则：指标定义、评价方法、数据来源、计分规则。

Ø         指标定义有3种类型：A、A-B，A/B。A如销售额，毛利；A-B如比平均值高多少？A/B如差错率。

Ø         评价依据有4种：财务报表、统计报表、满意度问卷、定性材料。“量化是一个梯度，从完全量化到不量化”，“能量化的量化、不能量化的细化”，

“用一定办法转化”。

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图4：量化四种程度fficeffice" />

Ø         数据来源：提供部门或岗位。包括送货方，发货方，仓库。

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图5：数据仓库模型fficeffice" />

Ø         计分规则有3种办法：1或0，就是有或者没有。实际值/100*权重（针对做一份有分的贡献的指标，如销售额）。（实际值-下限）/（目标值-下限）*权重，（针对到下限就不能容忍的指标，如差错率，满意度等）。

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图6：指标敏感度fficeffice" />

周期开始签定的是《绩效协议》，周期结束使用的表格是《绩效考核表》。绩效考核表的横向有关键绩效指标，权重，目标值和实际值。以前的表格是实际完成情况，经常缺少客观的数据，只好采用评分制。现在要采用计分制代替评分制，就要进行数据采集。这个是实现量化的基础，也是以前缺失的技术部分。我们用EXCEL来模拟ERP的思想和方法。

    4、第四层：数据采集：

Ø         与日常管理结合：设计一个维修服务卡（启发：搬家工，送花工，装空调工、医院门诊都用一张卡，请客户签字确认，作为工作量的统计）

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图7：工分制思想（积分制）fficeffice" />

Ø         利用EXCEL统计：利用ERP的思想，以内部订单为源头，根据数据采集的需要，设计不同的表格要素，并录入数据。通过三级数据加工，链接，实现自动计算。

Ø         数据提供：自动计算得到的实际值，来与目标值比较，按事先确定的规则，得到本项的分数。各项累加起来，得到考核分数。

   5、 第五层：激励方案：

Ø         激励的要点在于明确因果关系。从日常表单（代表工作行为），到数据录入EXCEL（代表行为记录），到考核分数（代表行为结果），到考核等级，到奖励系数，到奖金包（代表回报大小），就是要明确做事情与回报的因果关系。越明确越好。

Ø         X+Y+Z模型：X为固定收入，Y为变动收入，跟个人绩效有关。Z为浮动收入，跟团队绩效有关。当团队绩效变化时，对整个奖金包会有影响。象水斗一样。这样就更有刺激。

    6、培训推广（卷入的运用）

Ø         知其然，知其所以然。让员工知道要他们做什么，还不够，还要让他们知道为什么要这样做（原因），怎么做（方法），他才会做的更好。所以方案做好后，要推广，要很好的培训。而且事先让员工参与讨论，效果会更好。

Ø         员工参与：人力资源部参与部门会议，帮助讲解项目过程，使员工了解项目意图；车间主任召集小组研讨，听取员工意见。应用了组织变革中的心理学：“只有被认可的方案才是真正好的方案”。

 

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第一章   实施方法：内部咨询、种玉米理论

 

天时、地利、人和—孙子兵法。

前面讲过本地化方法的第三层含义是微观变革的观点。在新的道（方法）和术（表格）建立后，接下来就是如何推动的问题了，这就是势的问题。推动包括了两个方面，第一是按照项目进度表开展内部咨询，这是企业HR向咨询公司学习的本领。

项目进度表的解读：

1、表格的横向：序号，项目，时间，责任人，阶段性成果，资源支持，备注。

2、表格纵向：阶段。如准备阶段、启动阶段、实施阶段、验收阶段等。

项目实施的原则是“整体规划，分步实施”：

1、组建项目组：

2、拟定项目进度表

3、设计EXCEL演示稿

4、设计绩效考核的样表

5、实施效果比较：

 

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第二是按照种子、土壤、农夫、气候四个因素的种玉米理论进行指导控制。fficeffice" />

1、气候因素。我们要判断，当下及项目实施过程的阶段，公司整体气氛是否比较正常。如果有政治动荡，劝君采取缓兵之计。

2、土壤问题。我们要判断，公司所有部门里，哪个部门具备做试点的条件。比如这个部门的头目是否与我们在观念上比较一致，在态度上支持我们，在能力上比较厉害，而且在老板那里说话有一定分量。根据毛主席敌、我、友的分析，要选择友方作为试点部门。选择敌方是自寻短见，选择中间派是冒险，等着被两肋插刀。如果老板指定你做敌方或中间派做试点，要学会拒绝，并进行引导。事前说还有机会，项目启动就由不得你了。临阵脱逃，罪加一等。

3、农夫问题。按理农夫不应该有问题，因为农夫肯定想把事情做好。但其实不然。因为农夫是一个团队，是农夫们，不是一个人。大农夫与小农夫的组合，组合的好，联袂。组合不好，拆台，穿帮。进入试点项目的农夫，一要有能力，会干这个活，二要厚道，不说三道四，三要有立场，不会背叛，被拉拢，四要灵活，不能一成不变，五要服从，不能自以为是。诸葛亮选马谡守街亭，就是犯了大错，想哭都来不及，只好挥泪斩马谡，于事无补。

4、种子问题。7年学术功底积累，好比庙里面壁，加上工作实践5年，好比闯荡江湖，对绩效管理这个领域我开始渐入佳境。经过前面多次不同类型的项目的试验，我已经总结出了一套兵法，所以，种子因素我们有扎实的基础，好比磨出了一把锋利的菜刀。很多问题就象盲人摸象，很难突破局部，看到整体。一颗颗的珠子，只有串起来才是项链。我们的方案是一种绩效管理系统，是纵向的，往下打井的，是系统的，会转的。HR以往习惯的是一种绩效管理体系，是横向的，平面扩展的，缺乏基础，经常被放起来。种子是不一样的种子。在做这个项目前，我就想好了这个试点部门的典型岗位要建立的绩效管理系统，它要包括6个子系统：指标子系统，目标值子系统，规则子系统，数据采集子系统，激励方案子系统，培训推广子系统。这6个子系统不是横空出世，而是总结了以前种种做法的弊病，受到几本好书的启发，中移动、中电信KPI材料的启发（中移动由华信惠悦做，中电信由麦肯锡做），糅合了自己在抱扑道院喝茶的感悟，逐步形成的。一把好菜刀，能使问题迎刃而解，好象庖丁解牛，有一种快感和惬意在里头。

金徒

好文章，拜读了。