[原创]绩效游击队教材《本地化方法及其运用》

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表格1：

考核维度	考核内容	考核得分	审核得分	说明
责任观	工作中严格遵守规章制度要求。
	一旦制定好计划，就想方设法完成。
	主动请求承担富有挑战性的工作任务。
	积极改进工作方法，用心做事，愿意为提高工作效率付出额外努力。
团队观	当公司、部门有紧急任务时，总是积极热心参与。
	帮助同事解决工作、生活上的困难。
	尽力在部门中营造良好的氛围。
创新学习观	经常与他人分享自己的建议，尝试新的解决问题的方法，并不断改进。
	善于主动发现问题、系统思考问题、解决问题。
客户观	明确自己工作的服务对象，并能急他们所急，想他们所想。
得分

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2、第二类表格开始变为有事先的目标，事后的实际完成情况。目标的填写，以SMART为原则，一笔带过。培训以秘书岗位等为样板，其他要求业务部门自己做。这类表格被批评缺乏量化计分的依据。

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3、第三类表格的横向有了变化，分三类设计表格：找方向（指标），找程度（目标值），找规则（指标定义，评价方法、数据提供、计分方法）。实际完成情况栏变为实际值，从评分变计分。这类表格被批评缺乏系统收集，只有HR看到的表格，却没有覆盖贯串数据采集整个过程的表格。

表格3-1：

 

[此贴子已经被作者于2009-6-7 15:18:25编辑过]

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二、方法的变化fficeffice" />

古人云：皮之不存，毛将焉附？考核方法不能超越企业发展的阶段，必须依附于业务。从我们的观察和比较来看，本土企业在不同阶段分别尝试了不同方法：

1、360度考核。这个方法适用于第一阶段：企业以业务发展为主，对考核的需求还不强烈，要求简单，可操作，以对人的评价为主。该方法的特点是：无目标（有价值导向）、评分制。其缺点是，只能解决公平性的问题，但不能解决效率的问题。

2、工作目标。这个方法适用于第二阶段：企业在业务发展的同时，开始关注内部管理的协同，特别是职能部门对业务部门的支撑作用。对考核的需求开始增强，要求对工作进行细化，可衡量和过程控制。从对人的评价转向对事的评价。该方法的特点是：有目标、评分制。目标细化的一个原则是SMART，但掌握SMART的要领是难点。其缺点是，能部分地解决效率的问题，但以职能部门为主，对业务部门的效率问题很难奏效。

3、KPI。这个方法适用于第三阶段：企业在业务发展的同时，感觉到引入的管理工具，有时隔靴搔痒，难以切入业务流程的过程，并对业务进行驱动。由人力资源部主导的考核方法，存在脱离业务的危险。对考核的需求变的格外强烈，要求对工作量化，有数据，可衡量。从对人的评价转向对事的评价，并从职能岗位和职能部门的考核，转向关注业务岗位和业务部门的考核。该方法的特点是：有目标，计分制。目标量化的一个模型是QQTC，是对SMART原则的操作化，能截取业务流程的片断进行诊断分析。计分制取代了评分制，减少了人为因素的影响，极大的提高了公平性。这个公平性是建立在数据采集的基础上，借鉴了ERP模拟思想。这个方法的优点是：充分的将质量管理、流程改造、信息化和人力资源管理的精华进行了集成，综合运用，来解决问题。这个方法的缺点是：是微观方法，对岗位的考核比较有效；对部门的考核部分有效；但对公司的考核，因对指标的有效性缺乏有效的分析框架和诊断，不是很有效，需要借助平衡记分卡来进行KPI增强版。

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三、联想考核体系的症状fficeffice" />

我们经历过的几家制造企业，在绩效管理体系的导入以联想的绩效考核体系为样板。我们经过观察和比较，发现了如下的一些共同点：

1、  导入阶段以联想为参照

ü         以统计学的大数定律为基础，引入了正态分布。

ü         要求组织的全体员工按考核分数高低进行排序。

ü         考核结果分A、B、C、D、E，与薪资、奖金、晋升等部分挂钩。

ü         以只适用管理人员的体系，却覆盖了营销、技术、生产人员，弱化了激励作用。

ü         ……

2、  逐渐出现了类似症状

ü         有一定的作用，可以部分区分优秀与一般。

ü         以岗位说明书为基础，提取考核指标，面面俱到，但有时无法切入问题的实质。

ü         SMART原则比较笼统，不能指导有效建立不同类型岗位的分类指标库。

ü         制度规定的考评标准，部门经理的掌握有高低，公平性有争议。

ü         部门经理的角色为队长，介于裁判与运动员之间，部门利益与公司要求的价值观不能一致， 打分出现故意偏高。

ü         考核等级D、E的难度增大，部门之间出现轮流坐庄的现象。各部门经理开始站在员工立场，抱怨公司政策人性化不够，或者攻击人力资源部制定的政策打击了员工的工作积极性。

ü         人力资源部可能更试图关注各部门的平衡，但却感到四面八方的压力。

ü         公司价值链上的各环节的新问题依然出现，效率、公平性、缺勤率、流失率，依靠现有考核体系的推动缺乏进一步的动力和调整方向。

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四、修补的方向fficeffice" />

对以联想为代表的第一代考核体系的修补思路是：打补丁，修订现有体系，进行部分优化。

1、  打分风格的矫正：

举例：

 

1、  平均权重：

举例。

1、  部门分数对个体分数的限制和影响：

举例。

五、三条道路的划分

从上世纪80年代开始，中国本土企业引入并实践绩效管理已近30年。一方面，一些不被叫做绩效管理但实际却是绩效管理的主要流派的运动如火如荼，包括ISO9000、ERP、BPR、5S等，从质量体系、信息化、流程改造、现场管理等不同途径，在演变中发展。

另一方面，由HR主导的绩效管理流派，也经历了自己的演变。纵观林林总总的绩效管理理念、方法，从360度考核、目标管理、KPI、平衡记分卡等的引入与划分，五花八门。我们结合自己在浙江本地企业的持续实践，与观察国内其他企业的实施，从10年历史的角度，将绩效管理在中国企业的引入划分为三条道路：

 

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第一条道路：以联想为代表。

以比例控制为特征。是一种HR主导的哲学，借助统计学的大数定律，将一个组织中人群按比例划分为A、B、C、D、E五个等级。是一种自上而下的方法。HR关注制度，包括文字和表格。再加上提供几个秘书岗位之类的模板，叫直线经理和员工如何运用SMART原则，对目标细化。这个方法，对于刚导入的企业，将会有一定的促进作用。初步帮助解决组织内的问题，这些问题包括效率、公平感、缺勤率和流失率。但是，对于实施了3年或更多年的企业，业务部门的直线经理或员工将会向HR发出抱怨，因为这个考核方法无法进一步解决业务运营中的问题。通过考核分数拉开差距，就变为一种压力，常见形式是逐步演变为轮流坐庄，平均主义重新抬头。

第二条道路：以中移动为代表。

有一些大型集团企业，如中移动、华为，在较早期，就做了两件事情，一是与麦肯锡等跨国咨询公司合作，做了业务流程的咨询；二是向SAP等跨国软件公司，实施了ERP。通过建立包括业务流程和信息化这两个强大的基础上的大型企业，再实施绩效管理，无论组织还是部门，岗位，均能提供充分的量化数据。但这个道路的前提是大量的费用，几千万甚至上亿。也有个别规模在1亿左右的宁波中小企业，原来是跨国公司的配套商，在合作过程中被熏陶，直接复制了业务流程和购买了ERP软件，投入不算太大，企业运营直接与国际接轨，绩效管理系统成为企业运营的一部分，量化数据的采集和运用非常领先。但这只是很少的特例。

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第三条道路：以本地化为代表。

数量众多的中小企业在业务发展过程中时常面临两难的困境：走第一条道路，虽然不太用投入很大的费用，但走到一定程度，这种方法将无法继续象杠杆一样橇动业务发展。直接走第二条道路，昂贵的费用让中小企业忘而却步。怎样使绩效考核为企业发展提供持续的动力？

 从2005年开始，我们在浙江杭州、萧山、余杭等地多家制造企业的探索，逐步形成了第三条道路，就是本地化。它借助EXCEL这个廉价的大众工具，将业务流程、信息化和绩效考核，有效的结合在一起，通过自下而上的方法，采取内部咨询的项目推动，由HR与业务部门共同合作，纵深打井，从局部做起，以廉价的代价，有效提供量化数据，使绩效考核摆脱联想体系的局限，重新活跃起来。它建立在数据采集基础上，对分类人群可以实现拉开差距，实施奖励或处罚。从某种角度来说，EXCEL为早期的导入阶段，做样板。到企业成长到一定规模，就可以导入绩效软件，类似用友等软件企业的ERP服务。 

诸葛亮在《隆中对》里说了三分天下。这个绩效管理的市场需求，看来也是可以三分天下。不同规模和阶段的企业，可以分别走这三条不同的道路或转换。

关于产品和服务的设计，从需求的满足的角度来看，还有一个特点，是周而复始。每当我们提供HR产品和服务到高度时，就不想去看早期的东西。但是，新的企业创立时，又是从粗的开始管理的。这就是现实的意义。不追求最精最尖的，而是看企业处于哪个阶段，我们把这1，2，3看做三个阶段，再高明再先进的理念不适合当前企业的发展也是枉然。fficeffice" />

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第一章   实施的限制

 

橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳--晏子。

 

    本章的重点是讨论民营企业的环境对引入绩效管理实施的限制，说明第三条道路即本地化的现实意义。

国内的企业通常分为三类：外资企业、国有企业、民营企业。如果以地形比喻资源，这三类企业好比高地、平原和洼地。中国人常说：“人往高处走，水往低处流”。从外资企业或国有企业进入民营企业，担任高管职位做变革的，被叫做空降兵。某种意义上说，这是一种冒险。先进的思想和做法，到了民营企业未必都能瓜熟蒂落。败走麦城的案例比比皆是。

如果以鱼和水来比喻个人与组织的关系，在不同类型的组织之间的流动（跳槽），好象是江湖。鱼有淡水鱼和咸水鱼，水有小溪、湖泊、大河、大江、大海等状态。淡水鱼贸然进入咸水或咸水鱼贸然进入淡水，多数会死去。在淡水与咸水交汇之处，是混水，最终会产生一些混水鱼。这些混水鱼，一定是适应了本地的环境，改良了鱼个体的基因，得到存活机会。

我们要探讨的就是在民营企业摸爬滚打，最终存活下来的一些案例，总结成为经验。并以这些经验提炼出实施的理论，来指导民营企业绩效管理实施的过程和因素。在管理领域，没有放之四海而皆准的真理。唯一的真理，可能就是变通。

进入民营企业，特别是处于快速发展期和转型的家族企业，你会体验到非常大的落差。这种落差就象瀑布或气流，没有平滑的过渡，只有剧烈的震动和声响。

过去二十年，民营企业变革的主旋律是全球化和国际化。事实上，很多民营企业处于本地化（区域特点鲜明，如讲方言，排斥外地人，不尊重引进人才），需要的是中国化的过程（去掉区域特点，如讲普通话，能包容五湖四海的人，开始知道尊重引进人才，和谐），其次才有可能去谈国际化和全球化。

在这样的现实背景，好比社会主义是共产主义的第一阶段，我们不得不先考虑在民营企业做变革的限制和条件，以提高存活率为目标。绩效管理的实施正面临同样的形势。

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一、观念的问题fficeffice" />

民营企业资源贫乏，好比洼地。这里的人群好比井底之蛙，习惯于坐井观天。以井的形状来定义天的形状，井方则天方，井圆则天圆。这与以往主旋律文章报道形容劳动人民勤劳、勇敢并不矛盾。我们讲到矛盾的另一方面，就象月亮的另一半总是有阴影。民营企业，人多嘴杂，是一个复杂的小社会。七大姑和八大姨，老丈人和小舅子，亲情关系盘根错节，非正式组织无处不在，小道消息无孔不入。

所谓“大道无形，大音稀声”。太先进的思想，在这里是不容易被接受的。就象工业文明，回归到农耕社会，很可能遭到唾弃的命运。你要把一个道理讲清楚，不得不入乡随俗，以白居易做诗先讲给老太婆听的通俗手法，走大众路线，博取群众支持。主旋律报道经常引用“当地群众拍手称快”或“老百姓奔走相告”是有道理的。

先进理想的被接受度，是民营企业实施变革的第一个限制。让乡亲们理解电动工具比镰刀快，是需要你不断地演示和讲解。所以，以本地群众为客户，让客户理解，需要你变通你的表达技能。

在民营企业里，创业时期，大家不知道什么是绩效考核。老板说了算。唯一的观念就是生产队时期的工分、农村承包制时期的多劳多得、村委会的投票、分土地时的抓阄等土办法。某些人在早期国有企业里的年度考评、民主评议等印象。还有电视里看到的选秀节目，如去掉最高分和最低分等。

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一、经验的问题fficeffice" />

民营企业多数是传统产业。劳动密集型。蓝领工人始终占绝大多数，白领工人占少数。好比一亩与三分地的关系。人多势众。经验往往以东风压倒西风的绝对优势，盖过理论的重要性。简单，快速，灵活，是比复杂、全面、系统更有市场，更能博取掌声的做法。

占据关键职位的人物，以家族成员为多，而且过去也从一线摸爬滚打，以经验丰富作为资本。对陆陆续续从社会招聘的人员，采取使用但不重用的手段，对突然引进的空降兵，采取隔离，冷漠或仇视的态度。

当过去的经验无法推动企业的发展，引入新鲜事物时，如何平衡经验与理论，一方面肯定经验的重要性，一方面让大家知道新工具和方法论的重要性，是我们要考虑的因素。

新的方法如何逐步克服经验和习惯，以及老员工知识和技能的缺乏，是民营企业实施绩效管理的第二个限制。