如果你是总经理,应该如何解决这个问题？
A工厂为生产小批量多品种产品的制造企业，2001年产量为36万，2002年产量下降为34.5万。且因工作失误造成额外的2000多件产品库存。新上任的总经理召集会议，让各部门讨论原因。生产部经理首先发言：我认为这主要是生管部的责任，是他们生产安排的不合理，导致我们无法正常生产。所以降低产量。更重要的是以前没有生管部时，我们直接和业务部沟通，基本上没有出过错，但有了这个生管部之后，信息多经过一道流程，出偏差的机会就多了好多。我们只是照单生产，生管部开出的生产单有误，我们出错自然是他们的责任！要我看，还是取消这个部门好些！
生管部经理马上接话：我们是按业务部的定单来安排的，他们总是更改定单，我们不能不改动生产单吧？再说，出错是业务部指令不明确造成的，怎么能都怪到我们头上来呢？
业务部经理哼了一声，气呼呼的说：是我们要改定单的吗？如果不是客户更改定单，我们哪里会改？再说了，要你们生管部不就是要解决这个问题的吗？如果能顺顺当当的一张单一张单的挨着做，哪还用的着你们来协调？我们直接给单生产部不就得了！还有啊，说我们指令不明，不明你们怎么不问清楚？你们想当然的开单，做错了关我们什么事？
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如果你是总经理，听了各位部门经理的这番话，你会作何想？A工厂面临的主要是什么问题？应该如何解决这个问题？ 借助计算机技术改造信息系统与传递的方式、流程。 出问题是非常正常的事情，管理不就是不断地解决问题吗？部门的设立应该是职能和目的非常明确，如果确实存在一些经常性地相同性质的问题，才需要一个部门去解决，这个部门就要有有效的措施来解决它应该解决的问题。如果发生上述问题首先要找出问题的关键环节在那里，表面现象是信息传递造成，但是解决库存问题决不是这么简单。
生管部如果仅仅是传递信息，我看不要也罢。 我想应该从内部管理上入手~~~
1.在管理上他们公司已经在内部形成了对立，什么他们我们~~~~~一点都没有凝聚力~
2.主管不承担责任~~~总是在辩解~~~不知道自己错在哪里,那就更谈不上改正了~~` 沟通是最大的问题！
想办法搞一个跨功能团队，试着找出问题的症结 总经理要清楚： 生管部不能撤销．要在会上明确生管部的责任．协调生产和业务．把业务部门的订单转换成生产指令．其他部门全力配合．出差错就要由生管部负责．实施考核．如果达不到要求，可以考虑换人或者调整组织结构． 从信息系统和管理流程入手。
觉得三个部门的经理还是在以部门利益为中心考虑问题，应让三个部门经理换位思考！主要是从整个企业角度和另两个部门的角度来考虑问题。作为部门经理就应该熟悉整个企业的目标和其他部门的基本运作。 沟通是最大问题，从各部门有能干的抽一两个人到生管部，再制定方针。 各位分析的很好，不过我觉的下面这句话很重要，请大家思考
更重要的是以前没有生管部时，我们直接和业务部沟通，基本上没有出过错
然后从其他角度再深入些分析。 这就是我说的信息系统再审视问题了，一般来说，信息传递的过程越长，环节越多，信息量的损耗就越大。我们学过物理，电流的传输也是这样的，电流传输过程越长，能量消耗越大。