如果你是总经理,应该如何解决这个问题？ - 第6页 - 管理综合 - 栖息谷-管理人的网上家园

三石发表于 2004-2-1 20:28:00

O，我想起来了，这个案例好象在很多地方出现过，包括MBA考试的教材。

chentian 发表于 2004-2-2 09:18:00

这一问题，在企业管理中是普遍现象，我所在的企业也不可避免出现这问题。

1.业务部与客户之间的业务流程与规定之不完善。

由本案看出，问题的根源是因为订单的不断变更。业务部与客户之间的业务，包括沟通与商谈，直到最终获得订单，是应有一个完善的流程与规章制度来约束，例如为获得一份订单所订的合同（合同中有变更，违约之说法，自不必说）以及其它相关的与客户之间的规定。把最终由于客户需求的变更造成产品的积压成本传递到客户的身上。从而获得由于产品积压所造成的损失的补偿。这是从源头解决这一问题的一个好方法。

2.生管部的职能问题。

生管部从业务部得到的订单，并不是简单的传递过程。它应联合技术部等部门对订单作出评审，结合本公司的生产能力，作出哪些订单可做，哪些订单不做，（这也是业务部与生管部的沟通问题，业务部在与客户订合同之前，订单的评审工作非常重要），平衡各种关系，才能做出一个相对准确的生产计划与生产作业计划下发到各车间生产。在此生管部的作用可说是非常之重。不可没有之职能部门。

3生产部的职能问题。

对这公司的组织结构不了解，是否下设有车间或是分厂之类以及生产部的职能是什么。在本公司，生产部的职能是对生产的调度，考核，相对，上面两个部门来说，功能小一些。或可考虑把这一职能交给生管部。

很同意楼上的朋友从不同的角度分析这一问题。管理没有标准的答案。结合公司实际才是真理。

daibao 发表于 2004-2-2 09:27:00

企业存在的理由是满足客户的需求，A公司是一个小型公司，要生存就必须紧紧贴近客户的要求，出现了目前的问题，需要从两个方面入手，首先对管理流程进行整合，减少中间环节，同时对业务部门进行培训，提高其业务水平，消除公司内部沟通障碍。

jelly 发表于 2004-2-9 09:37:00

大家谈了许多关于沟通和职责方面的问题，但我看来是企业的总经理没有把企业的战略意图贯彻下去的缘故。

设立生产管理部必然和企业的发展战略有关，为什么每个部门都在大谈自己而言企业的总体？为什么在都在谈论“我们”？而不是“咱们”？

这是总经理的错！部属的全局观念是老总培养出来的。如果老总一味地揽权，必然导致部门之间，员工之间的对立。这是不是老总希望看到的？

为什么两个老部门不接受另一个新部门？总经理在成立新部门之初没和相关部门沟通好的缘故。

所以部属没有错，是总经理的错。

芒种发表于 2004-2-11 17:05:00

我公司也遇到过类似的情况，做了如下整改：<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>

1． 生管部人员重组。生管部承上启下责任重大，由生产部和业务部各抽调人员组成，既熟悉生产工艺又明了市场运作，使生管部有足够的敏感。<o:p></o:p>

2． 确定部门职能岗位责任。生管部管理订单制定生产计划，协调业务部生产部；就订单问题与业务部深入探讨：客户更改订单的各种原因及如何改进业务工作流程，服务思想。如何在签单前或签单后未生产前结合技术部为客户制定更完好的方案，更完美的服务。防患于未然，急客户之所急想客户之所想，而不止是盲目简单的签单；就库存问题，与生产部检查是否为质量原因并纠正或改造再利用，制定多种营销方案将库存解决。<o:p></o:p>

3． 信息传输。业务部生管部生产部三者之间信息不是直线传输，而是三点连线互动。生产进度不仅生管部要明了，业务部也要知道，至少本项目业务员必须清楚；订单部分细节生产部也要清楚，并根据生产工艺，技术等问题及时反馈；生管部根据订单及生产情况统筹安排各项计划，业务部生产部要遵从并相应反馈意见或建议。等等不赘述。<o:p></o:p>

4． 加强企业文化的建设，明确企业目标，服务宗旨，狠抓职业责任心，创立良好的价值观，增加企业向心力，凝聚力。<o:p></o:p>

<SPAN style="FONT-SIZE: 9pt; COLOR: black; FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: 'Times New Roman'; mso-hansi-font-family: 'Times New Roman'; mso-font-kerning: 1.0pt; mso-bidi-font-family: 'Times New Roman'; mso-ansi-language: EN-US; mso-fareast-language: ZH-CN; mso-bidi-language: AR-SA">还请各位仁兄多提宝贵意见，这里先谢了！

翅膀发表于 2004-2-13 14:14:00

很同意52楼的意见

既然出了题，肯定不是要我们去取消生管部

1 合同明确，业务部降低改单风险，不能合同明确，也应该告之客户改单应该有提前量，不然带来的损失，大家应该共同分担。这是治本；

2 明确生管部的职能，生管部应该在及时传递信息的同时，还应该对具体业务做出预判，以改单的几率确定生产进度

3 减小生产部职能后，使其专心于生产，严格按计划做事。按计划完成生产的那就是做计划的问题；计划下来前期量小，后期量大，做不完那就是生产自己的问题了

4 不可避免的产品积压，业务部生管部对此共同应该负责，生管部应该对管理流程总结反思，业务部就应该用业务去解决问题。强化团队精神，明确同甘共苦，不是你业务部拿下个大单就独吃奖金，你还应该和考虑生管生产部一起考虑是否能够消化，是否有过大风险，这样降低盲目签单，才是提高企业业绩的最终手段。

buddy10000 发表于 2004-2-13 15:48:00

30多万搞这么多部门，不亏怎么可能？那么多人无所事事，不产生矛盾才怪。应该精简部门。但同时要加强流程管理，理顺关系。

最主要的是加强团队教育，有问题相互推委，肯定搞不好的

maicksb 发表于 2004-2-20 19:47:00

对于这个问题我本人认为还是缺少一个水平沟通,但从对话中可以看出,各个部门的责任人缺少责任感,你推我我推你的做法对于企业没有缩感,这样的人.这样的责任.这样的沟通,我想还是一个旧的企业文化体制造成的,这个错误不完全在任何一个人的身上,但对于每一个决策层的人来说都有错误,不过最大的错还是在以前的那位总经理上,不过对于这个现状我认为,重新塑造一个新的企业文化,打造一个合作型的团队,各部门的责任人和其它部门建立良好的水平沟通,提高自身的责任感,这个业绩的问题一定会上去的

best-j 发表于 2004-4-19 19:15:00

沟通，责权明确，流程

月如钩 发表于 2004-4-24 12:08:00

不知道大家注意到这些词没有“生产部经理首先发言：生管部经理马上接话：业务部经理哼了一声，气呼呼的说”应该说总经理当前最重要的任务就是做好团队建设，总经理必须亲自执行以下三个流程：挑选管理团队，制定战略，引导企业运营并在此过程中落实各项计划。
试想作为企业的管理人员，有了责任往外推，有了功劳往怀里拽，下面的员工怎么看，如他们都向自己的主管学习，那么企业的向心力何在，企业离倒闭也不会太遥远了。（本人觉得该企业是否有因人设事的嫌疑）
现在总经理就让各个部门经理各自寻求自己部门的不足之处，如果再出现互相推委的情况，就地免职，态度决定一切。
其次加强部门之间的沟通，所谓“沟通从心开始”，如果由于生管部门的存在真的造成沟通障碍，那么就取消它，虽然管理幅度缩小，但是还不至于影响企业的生产。
以上是鄙人的陋见

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