其实问题的重点是，必须就该案例进行深入的剖析，列出该单从接单到更改、生产的每一个细节，特别是每一个动作的时间。这样很快就能明确是谁的责任了！比如客户改单是什么时候，这时生产部是否已经进行生产。如果已经生产了，那就说明是无法避免的，或者是销售部反馈不及时。如果生产部没有进行生产，那就评判是销售部还是生产部的责任。找出其中的漏洞，并制定规则。大家都没话说！
管理除了原则外，更重要的是细节，因为只有细节才能真正反映问题。笼统的推断，没有人不会！
為什么我們每個人總是不愿承擔責任，而是在相互極力的卸推責任呢？
首先應該清楚我們開會的目的是討論出解決的最佳方案，而不是卸推責任的會議。
小企业应尽可能简化管理机构，同时明确各部门及人员的职责
同意31楼的看法，只从几个部门经理的说法上很难区别问题出在那里，关键是在问题发生后各个部门都要设法解决，各尽其能，而不是推脱责任。对没有责任心的主管，开掉！
出现问题时部门间互相推诿是很多企业都会出现的问题，我认为主要应该解决几个问题：
1、明确各部门职责，做到职责到人；
2、增强沟通，加强建设企业文化认知；
3、取缔生管部，精简工作流程。
在这个问题中，生产部门在以前直接与业务部们沟通时，是基于业务比较少时，这时信息比较少，生产部门也能应付。但是在各种订货增加得时候，而且伴随这客户在订单上得不断变化，业务部们与生产部门得协调就会出现问题。所以在业务增加得情况下，生产管理部门的设定是有必要的。
但是生产管理部门设定之后，应该得发挥他应该起得作用。他应该及时与业务部们沟通，安排生产计划，然后给生产部门。
可以考虑改进工厂信息系统，增加信息得透明度，例如，生产管理部门和业务处理部门之间就要有足够得信息透明度！
问题出在这个生管部上。建议划掉生管部，保留业务部，当然还有生产部，并使二者保持信息共享与沟通。要加大力度促进生产部一线员工与业务员双向交流，杜绝闭门造车——业务员不知生产部门了解多少指询，生产员工不知订单有无纰漏。这样互动的结果是订单合理化促成，生产无盲目性运作。
这种不一定是信息传递过长而产生的误差，关键是生管部门没有发挥生管的职能，也就是没有很好的协调和安排好生产力，可能是生管部门没有彻底的掌握生产部门的实力，生管部门有推不了的责任
各个部门领导都在用一个词"我们",我们是指谁?
不要忘了,企业是个整体,只有协同才能增效.
办法是:部门经理的薪水取决于企业整体绩效挂钩.100%的挂钩.
要有“换位思考”的意识，同时树立业务部的龙头地位，生产部永远服从业务部；再将生管部由职能部门扁平为职能人。
请指教！