<P>管理讲究有效的沟通，缺乏沟通，什么差错都可能有。</P>
<P>部门的本位主义是原因的根本所在，如果是这样的话，有再好的系统也不见得有明显的效果。生管部门有责任来维持生产的稳定与持续性。比如说，客人要改，生管部门可以提出，改单可以，但交期会推迟20天或其它，由业务部门去和客人谈，如果客人答应的话，这样可以给工厂争取更长的时间。甚至你可以告诉客人，如果坚持他们的要求，可能会影响品质或其它，这样一来，客人当然也有点担心了。结果当然是一种良性发展。</P><P>其实楼主的问题，并不是一个很难解决的问题，从你的描述中可以看出，你第一件事要做的是团队建设方面的工作。</P>
<P>如果我是总经理我会辞职，因为在这个公司里，根本就不是一个团队。大家都是分离的。</P><P>大家没有负起责任来！有什么问题都推到其他部门的头上，这样的企业迟早完蛋！！！！</P>
<P>主要是管理流程的问题。
三个部门的经理都从本部门利益为中心考虑问题，这是再正常不过的事了，总经理的工作是让各部门的工作协调一致，但总经理只负责解决例外的事情，其它正常工作应该按正常的工作流程来。</P><P>所以，如何能制定一个让各部门都遵守的流程，共同服务于公司整体目标，有时需要牺牲部门利益，但从考核上可以明确反映出这也算是该部门的业绩。
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<P>这是一个生产作业计划下达的问题。生管部在下达生产作业计划时要先进行产销衔接。产销衔接其中一项重要内容就是对订单不明确的地方与业务部进行沟通，然后再下达生产指令，当客户更改订单时要及时调整我们的生产指令。</P>
具体要说明是谁的责任现在已不是那么重要.重要的是如何在以后的工作中避逸这些问题的产生
让他们学习雁型理念
让他们学习雁型理念
<P>凭产量36万，很难判断是大厂还是小厂！想想如产36万辆汽车，该是多大的厂！</P><P>所以，不好谈是否必要设生管部的问题。小企业无需多设这么一个部门。</P><P>该案例的主要问题是计划管理问题。</P><P>销售部门应有切合实际的计划！并有执行计划的能力！</P><P>生产部应有合理的库存！没有到一定的管理水平，千万别学什么零库存！你现在这种水平，学的了吗？</P>
<P>看来应该还是信息系统和团队方面的问题</P><P>以及企业的整体的一个战略部署的问题～</P>