以下是引用zcbh在2003-10-10 11:23:00的发言：
沟通很重要，但不是最重要！如何按现有的资源与 条件建立一套适用的业务流程是目前该企业的当务之急。因为结果的不合理必然是过程的不和理造成的。
业务流程不是解决一些问题的灵丹妙药，关键要有人的参与。何况沟通不利，怎么让他们建立合理的业务流程呢？
从四个方面着手:
第一:整改信息传输模式
第二:实行岗位轮换制
第三:培养员工之间的信任度和企业凝聚力
第四:合理的人员配置,从案例中看,中间环节应承担主要责任,与人员的素质和综合能力恐怕有一定的关系.
生产部不负责任。
产量的下降有由生管部负责，生产和作业管理能力的要加强。
库存的积压由业务负责。
先要弄清楚各部门的职责和功能。然后加强沟通，如果是各部门职责不清，设计不合理，就进行流程再造。如果各部门设计职责十分明确，目标清楚，那就是人的问题，有些人总是对变更会不自觉的抵制。生成部主管的话就带有明显抵制倾向。就要让部门之间多沟通，当然要重申各部门的职责和作用，让各部门明白以后的发展方向。最后，如果沟通，协调还不起作用的话，换人！
发展中的企业，发展中的问题。成立生管部必要且必须坚决贯彻实施。
1、总经理要出面主持，统一各个部门经理的思想；必要的时候可以换人。
2、规范管理，明确各个部门的目标和职责；
3、加强交互环节的协调。
首先来说这个就是一个沟通问题，两个部门之间都没进行过沟通，根本不明白目标、要求，只会埋头苦干是没用的。
生管部显然多余！协调业务部和生产部之间信息传递问题，可以考虑以项目负责人的形式来解决。这就像6sigma中黑带的职责一样，全面负责某个项目的业务、产量和质量，这样或许可以解决问题。
从几位部门负责人的谈话来看,公司存在着部门之间沟通不够,各部门互相推责任的情况.出问题了,各部门负责人要想办法解决问题,从自己的身上先找问题,而不是一味地去指责别的部门.所以作为总经理,首先要扭转这种部门之间互相推诿责任的现状,另外提倡部门之间多沟通.只要加强沟通,就会发现问题,然后对症处理问题.沟通在企业管理中真的是非常重要的事情.
学习大众的做法，把推卸责任的经理下课
4点：
1、生产部门质量问题要由他们自己承担
2、一个新部门成立，首先要解决的问题是让公司上下接收他的存在，明白他的功能，要强调他的重要性，执行起来才能起到作用。
3、业务部门上报项目流程肯定有问题，人浮于事态度不认真，与生管部协商调整程序
4、强调团队合作精神