从案例提供的材料来看，这个公司应该不大！柔性化生产对企业的管理的软件、硬件要求都非常高。因此企业的部门设置及业务流程因该符合企业的实际情况，而不时为了设立pmc而设pmc,我也不相信生产部门直接从业务部门获取信息，在客户经常改变订单的情况下会不出现积压的情况？
因此我觉得还是生管部门在完成其计划职能上的能力有欠缺
以下是引用bob2002在2003-10-1 19:18:00的发言：
从案例提供的材料来看，这个公司应该不大！柔性化生产对企业的管理的软件、硬件要求都非常高。因此企业的部门设置及业务流程因该符合企业的实际情况，而不时为了设立pmc而设pmc,我也不相信生产部门直接从业务部门获取信息，在客户经常改变订单的情况下会不出现积压的情况？
因此我觉得还是生管部门在完成其计划职能上的能力有欠缺
有道理。将生产部和生管部合并，分为车间和生产计划，
然后和业务部门约定内部责任，就行。
公司设立生管部肯定有他的道理，不妨让生管部经理和生产部经理岗位轮换一段时间，会有不同的效果。
以下是引用bob2002在2003-10-1 19:18:00的发言：
从案例提供的材料来看，这个公司应该不大！柔性化生产对企业的管理的软件、硬件要求都非常高。因此企业的部门设置及业务流程因该符合企业的实际情况，而不时为了设立pmc而设pmc,我也不相信生产部门直接从业务部门获取信息，在客户经常改变订单的情况下会不出现积压的情况？
因此我觉得还是生管部门在完成其计划职能上的能力有欠缺
另外可能还要考虑市场情况，也许客户越来越难签，业务部为了完成自己的月计划或季度计划签假单子，到年终的时候累积起来就出问题了。
如果三个部门的设置而产生的信息延迟真的影响了企业的运作，可以考虑信息技术的手段来改善这种情况。
当然，沟通是最大的问题，一定要在这个基础上，完善企业的管理控制体系，实现以企业利益最大化为目的的各部门的团结协作。
[此贴子已经被作者于2003-10-9 18:01:25编辑过]
其实这不仅要更正管理链问题,更要端正那些领导的思想问题,使他们能够负起责任,而不是一出问题就往外推
沟通很重要，但不是最重要！如何按现有的资源与 条件建立一套适用的业务流程是目前该企业的当务之急。因为结果的不合理必然是过程的不和理造成的。
建议撤了生管部,将生产计划职能划给业务部,内部协调职能划给生产部
之所以会设立生管部一定有他的道理，问题在于设立该部门之后，原有的组织结构发生了变化，增大了管理幅度。根本原因应在于各部门的职责、职能没有得到有效落实，从案例材料看，三个部门都在推诿扯皮，推脱责任，这也从另一角度反映了该厂（公司）在内部管理上存在沟通不畅、凝聚力不足的缺陷。
因此，如果我是总经理的话，我必将让制度说话，明确企业目标、工作流程、岗位职责等规章制度，并保证得到有效的执行和落实。同时还应加强企业文化的培育！促使交流无阻、沟通无限！团结一致，开创未来！！！
看来大家都不是管理人员，我们报备件计划时也出现这样的问题。我管不了别的处室，只好将每一个备件写上申报时间，同一时间同一型号的是一次计划，并且在月末让材料员主动出击，到对应科室查备件完成情况。
问题的关键在于生管部门，案例中的企业规模比较小，但由于品种多，所以生管部有其存在的价值，问题是生管部并未明白自己的责任所在，未能尽职。如果我的总经理，我会先告戒生管部，解释其职责范围，再观察一段时间，如果再不行，惟有考虑换人。另外，三个部门的主管都存在一个管理者的通病------逃避责任，应加强管理者的教育