取消生管部，让他们直接派单
首先, 我认为公司内部业务部门之间的定位与沟通存在问题.
所以总经理需要:
1) 定义,界定清楚部门责任, 目标
2) 建立regular meeting/communication practice between departments
3) 根据目前存在的问题, 几个部门坐下来一起找出症结, 并制定相应的 corrective plan
4) 不但需要强调部门内部的团队合作, 还需要进一步发展部门间的团队合作
5) 引入 更好的planning机制
首先是要求各人负起责任。
其他的自会迎刃而解。
除此之外，我看外人都帮不上忙。
看了楼上的意见，深有感触。大家普遍认为是沟通的问题
个人认为沟通问题体现在两个方面：
1是在企业与客户之间，客户订单修改是问题的根结之一，可否减少客户订单的变动，利用预测、小订单整合为大订单，保持生产指令的稳定性；如果无法避免客户订单的变动，那就进入下一个方面；
2企业内部信息的流通。
首先，该企业是小批量多品种的生产，考虑条件是否适合采用JIT的生产方式，企业是否具有采用JIT的能力。这实际上就基本取消了生管部的职能，可以考虑让方生产部与业务部直接沟通；企业之所以建立生管部，就说明该企业在按订单生产的过程中存在问题，建立JIT可能有困难。那较好的办法只能像楼上诸位所讲的那样，改善流通信息的质量，加大信息流通的频率，做到多交流、交好流。
生产和生管应该合并，分工细作不该如此琐碎！
但这个企业为何会有生产和生管的细分？
合并后会不会适得其反内讧到底呢？
关键还是在企业内部的一个凝聚力和协作力上，
个人认为应该先抓责任心，
把每个环节的责任和利益挂钩，
整顿好各自的管理责任心，
杜绝踢皮球的现象，
随后再循序渐进地把生产和生管合并。
分清各处的职责，加强管理和沟通，
协调部门之间的关系，
大家要有责任感，对公司负责。
A工厂为生产小批量多品种产品的制造企业,从案例内容来看，企业设置生管部肯定有其道理，至少出发点是好的，因为企业的产品品种多，而且量少，因此从企业的利益来看，及时有效地控制生产量是保证企业有效利润的关键，我想企业设置生管部的目的也是如此。因为案例的介绍以及企业本身存在的问题和企业的现状不够详细，因此很难说关键问题出现在哪里。我有几个观点仅供参考：一、制定有效、合理的客户定单管理机制，尽最大可能减少定单的变化。（因为客户是企业的财源，因此这一点要量力而行）
二、从案例本身来看，生管部的工作最令人不满意，其他部门都对其有意见。因此很大可能是生管部的工作没有达到预期的要求。可能的原因很多，要具体情况具体分析，但是目的是要提高生管部的工作效率，体现其整整功能。
三、案例中生产部应该没有差错，作为老总，应适当加强其对另外部门的工作监督，加强快速反映能力。
四、案例中体现出企业内部严重不合，人际关系处理不够协调，这也可能是问题的根本所在。因此象上面家人说的一样：要加强沟通和协调。
问题的根源不在有没有生管部，而在于部门的使命、职责是不是清晰，每一件事是不是都有一个责任人，不至于到了出了问题，总经理高举板子，找不到屁股在哪里。
一个从订单开始的流程,必须细化,生管部设立的初衷是流程的那一部分,流程可不可以自动化?现有的流程可以允许什么规模、时间的订单修改？各部门要从本身和整体的角度提出解决方案，总经理再综合。
我在工作中遇到过类似的问题，这里显然存在沟通和职责不清的问题。
我想解决问题的根本是不是从销售部门着手，只要销售部门的工作做得好，减少定单的变化，其他部门就可以减少不确定性，决策的风险也就会显著降低了。
销售部门可以加强计划和预算，尽量减少定单的不确定性，这会涉及整个销售工作的，也就是做好整个销售工作的管理。这样一来，问题的解决就变成销售管理的问题了。