[原创连载]一个小小民营企业空降CEO工作周记

ef_96

我的职场梦想是职业经理人，但目前只是一名民营企业里的中层管理者，团队不过几个人，和您的经历相比相形见绌太多了

看了你的周记，很有条理，也很有规划，其实在讲到专业度这个问题的时候，我有些疑惑，专业的职业经理应该是什么样的？怎么才能称之为专业？我是学金融的，没有读过MBA，现实中遇到的很多问题，盘根错节，不知道该怎么提升自己

heatcold

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是的，您说的技术部门是一个很大的瓶颈。对于互联网企业来说，技术部门是核心部门，而对于我现在的公司，过去的技术仅仅是操作工而已。
不同的待遇可以吸纳不同的人才，不同于创业企业可以以股权等作为激励，我现在仅仅能从技术部门的分工协作上提高效率，然后给予他们学习的动力，弥补与更高一层人才的差距。

未来规划中，技术部的牵头人以及其他岗位，都需要更上一层楼。

对于企业目前的情况，不知您有无一些具体的建议？

heatcold

作为一家有20年历史的中小企业，企业的中基层管理人员的提拔原则是：1、凭业绩：销售冠军一定会提拔为销售管理，产品做得最好的也一定会提拔为产品经理；
2、凭资历：跟老板时间足够长，一定会熬到一个管理岗位。

相对来说，大型企业拥有完善的晋升体系和绩效考核，一般会有管理和专家两个晋升途径，甚至还可能有跨部门。
传统企业通常仅仅只有业务与业务管理两个岗位。
销售冠军与销售管理是两个截然不同的工作，对于心态、知识、技能、技巧都有不同的要求。

之前国内部经理罗某就是典型的业务精英，做某几项产品很在行，同时有一些创意。
但是罗某对于业务管理是不擅长的，同时通过两年左右的在岗训练仍然没有提高。
具体到部门里面的细节问题有：
1、日常管理拍脑袋：所有的管理工作停留在脑海中，没有检查、没有监督，比如新产品上线，不跟进供应商，不组织人员测试；
2、缺乏培训激励：新员工入职没有系统培训，有问题会推诿到其他部门，新人很难适应造成离职率高；
3、对人不对事：同样性格或者讨好他的人，大家就会很合拍，所有支持需要员工先讨好他；
4、执行力差：上级安排的工作，不能快速传递信息给到员工，工作时常去压最后截止时间。
对于中基层管理者而言，80%是执行即贯彻落实战术，20%是以身作则、帮助自己的团队更好地完成目标，显然罗某的优势与管理工作是不匹配的。

针对这样的情况，对于罗某的任用有所调整，首先是让其专注于带领小团队巩固以前的优势产品，同时增加市场部职能，去发挥他对外拓展分销渠道、市场合作等优势。

销售冠军一定不等于优秀的销售管理者，通常是团队中业绩在中上的人，但同时有管理潜质的人更适合担任管理工作。
对于销售冠军类的人物，应该根据他的需求去调整，比如横向的其他部门、纵向的深度（专家级对应不同的薪水和职责）。
有管理潜质的，不宜一下上马，而应根据他的管理提升进度逐步给予管理工作，这样子他才可能既是销售冠军又可能成为优秀的管理者。

不死舞步

感谢LZ让我学了很多、任何一个毛病会被放大镜放大、优点会被无限缩小、说得太好了、只是奇怪的是为啥LZ所说的元老们是干啥的?专盯人看毛病?

斗斗一枝花

感谢楼主

百晓鼠

从头看到尾，很受益，果真是直播的感觉。

wwwlaobicom

{:2_34:}{:3_52:}

heatcold

第六周，对于企业有了一定的了解，需要制定未来半年的目标。
我与老板的合作有三个重要节点，三道坎：
第一个节点是第一个月结束，得到老板和原来员工的初步认可；去留标准是感性的是否在往他们期望的方向。
第二个节点是第三个月结束，去留标准一是三个月内的业绩、开支与同期对比数据，二是未来半年的计划是否符合老板期望，三是老板自己判断计划有无实现的可能性。
第三个节点是第一年结束，去留标准是投入产出同期对比，老板计算请职业经理人与不请职业经理人的投入产出比。

老板是一个过程控制者，还好不是文字型，如果是文字型过程控制者，将是最悲剧的情况。
说说首月得到的东西吧：
1、收人心：接纳了众人的抱怨，调整了对公司及它个人都有利的管理细节或流程，比如适度的授权，抓大放小，强化局部细节，调整合适的人到合适的岗位，解决底薪、工作时间等不公平的问题，增加鼓励赞扬，减少公开批评，承认自己的错误与不足等等，解决它最烦恼的几件小事等。
2、小氛围：通过变形的标准化流程化来提升管理工作，由大家拼凑出来的KPI或管理流程来管理各自的部门，先化整为零，为的是以后有可能化零为整，通过军令状来强化对于具体指标的敏感度，通过沟通、聚餐等来增加了解，通过名上的推广来给予中层名上的激励，把监工的行为隐藏得更深（如客户用录音去管理，而不是现场去听去纠正）。

第一个月有缺陷的地方：
1、与老板的小矛盾：不彻底的授权，名义上我可以调度企业的人财物等资源，但在具体管理中，老板通常一天会有5封以上的邮件去告诉我他对于某个问题觉得应当如何处理，只是在最后批注，以上是建议、请引起足够的重视。

这是过程型的控制者和职业经理人之间会产生的最大矛盾：
如果顺从，我将成为小号的原BOSS，而过去显然是失败的，这条路必定失败。
如果反抗，一定是首先在财务数据超过老板管理期间，而这一点，虽然非常难，但好歹有一线希望。
于是，一边顶住老板发出的我认为不合理的所谓建议，一边急迫需要做出成绩。

2、财务数据变化未达到预期：
广告投入减少50%，人员成本增加了20%，而订单下降了20%，利润降低了15%。
对我而言数据尚可接受，对于老板而言，打分可能就只有65分，残酷的现实。

3、强势风格未形成：
在之前的工作中，各项体系有保证、相对成熟，手头有大笔风投。
工作起来不会为了基本的柴米油盐去烦心，整个企业的通道是畅通的，很多事情处理起来很简单。
目标明确，限时完成，完不成换人，大把人可以挑选。
而这一个月中，有几项瓶颈，如网站美工、SEO经理、客服经理等岗位，制约了企业的发展。
目前勉强在几个岗位上的人，我忍着痛在用，力争能够有所提高吧。

这个瓶颈蛮伤人，我的这段职场生涯还不知何时终结，还得耐着性子去接受没有达到期望值的人，而且唯一的路还只能是培养他们。好几次很想拍桌子骂娘，但始终有个声音告诉自己，员工有问题一定是管理有问题，有时间生气不如去反省自己能够从管理上如何提高吧！不管别人怎么样，先保持自己一个小小经理人基本的责任心吧。

吴桐caiwu072

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能做到先让他多赚钱你也很不容易了，能达到先让老板赚钱问题的确很好解决了，但是这个过程中很有可能问题会深化，不好把握啊

heatcold

作为企业高管，一定不希望管辖的团队是铁板一块，一种声音。所以会经常看到明明可以很和谐的团队，硬生生有一些突兀的事或人跑出来，可能中国式管理里面这招是不可避免的。

一个月左右，刚入公司埋下的几枚鲶鱼，逐渐产生了一些效应。
1、出境部的鲶鱼：
出境部经理叶某40多岁的中年女性，之前与90后员工先天处于对立状态，逐步更新人员以后，团队成员的年龄普遍在25-35之间的女性员工居多，大多已经建立家庭，这样的人相对比较稳重和稳定，符合部门经理的管理风格，能够减少一些矛盾。
但这样一来，这个部门势必会铁板一块，部门经理是绝对的权威，整体可能缺乏活力和创造力。
为规避风险，两个星期以前，招入一名35岁左右男性，作为该部门的副经理，这名男性员工同样在出境业务上有一定的资历，可以提出一些不同的想法，在部门内部形成一定的冲突和张力，再加上刚入公司不久，一定想要做出一些与众不同的事情来突显自己的价值，同时又不会破坏该部门整体的风格。
2、技术及推广部门的鲶鱼：
技术及推广部门20几个人以男性居多，整个部门阳气过重，陆续增加了两名女程序员，增配了实习生岗位，陆续增加女大学生实习，通常是美工或设计、文案类岗位，从近一个星期来看，工作中男性的动力貌似有提高，异性相吸的道理在职场中尤其会刺激一些男性的荷尔蒙，期望用工作的成绩证明给团队中的女性员工看，并且好为人师，这应该是人类的本性。
3、国内部的鲶鱼：
国内部两个小团体，一个稳重，一个活泼，风格很鲜明，两个小团体里面，在稳重团队里面配置一名相对活泼的，在活泼团队里配置一名相对稳重的员工，在一些风格上相对会有些影响。

经过一段时间通过性别、年龄、性格三个方面，让不同的团队里面出现一条另类的鲶鱼，得到的经验是：
1、事先一定要与鲶鱼充分沟通，让其明白团队的风格、个人的风格，赞同其发出自己的声音，事中在一定时间内保持对于鲶鱼的关注，因为大多数情况下，人会被环境同化，这个时候，把鲶鱼放进去的人一定要与鲶鱼间有沟通，在它干到孤立或矛盾的时候要给予鼓励和一定的支持。
2、年龄、性别、性格是中小企业制造鲶鱼效应最佳的判断标准，不同年龄的人一定有属于不同年代的色彩，不同性别的人也会有不同的视角，不同性格的人也一定各自有其优势。
3、要有承担鲶鱼效应失败的风险预防：失败通常是鲶鱼被同化或者鲶鱼被干掉，所以要考虑到员工的承受能力。