[原创]中小企业管理的道与术（连载）

朱荣新

令出必行，行则必严，是对的，但是一定要考虑到人，是活生生的，不是一个个花名册上的符号。所以，你们可以看看史书对“考成法”的相关记录：
　   1 万历三年（1575年），查出各省抚按官名下未完成事件共计237件，抚按诸臣54人。凤阳巡抚王宗沐、巡按张更化，广东巡按张守约，浙江巡按肖廪，以未完成事件数量太多而罚停俸三月。 　　
2 万历四年（1576年），朝廷规定，地方官征赋不足九成者一律处罚。十二月，据户科给事中奏报，山东有17名，河南2名的官员，因地方官征赋不足九成受到降级处分，而山东2名，河南9名官员受革职处分。
这就叫人性化管理。既有明令在上，又有人情其中，就是那些被打了板子的，也心甘情愿了。同时， 咱老张还广泛增添人才，提拔拥护改革、政绩卓越的官员，委以重任，因为有考成法在，“立限考成，一目了然”。彻底打破了论资排辈的传统偏见，不拘出身和资历，大胆任用人才。
明白了吧？往高深讲，这叫遵循了什么客观规律，将什么理论和方法论紧密结合；还考虑到了什么时代背景、社会因素、系统状态……，对了，还有叫什么“科学管理原理”的。咱老张不懂，只知道“合道通术，循道而行，必利其功”。
    历史上张居正的考成法获得了成功，而且推行了十年之久。那时候，国库充盈、边疆稳定、社会安定，实现了历史上著名的“万历中兴”。
关于张居正的功过，自有评说。我们转过头再看看1911年的泰罗吧。
我们都知道“劳资关系”这一词语，是诞生于西方资本主义国家的，并非“中国制造”，更非OEM。
当时，美国资本主义经济发展较快，企业规模迅速扩大。但由于管理落后,生产混乱，劳资关系紧张，工人磨洋工现象大量存在，企业的效率低下。泰罗认为：企业效率低的主要原因是管理部门缺乏合理的工作定额，工人缺乏科学指导。因此，必须把科学知识和科学研究系统运用于管理实践，科学地挑选和培训工人，科学地研究工人的生产过程和工作环境，并据此制定出严格的规章制度和合理日工作量，采用差别计件工资调动工人的积极性。
泰罗的科学管理理论完成正确！非常必要！
可就是忽略了一点——劳资关系——当时的劳资关系已呈现矛盾的对立状态了。
而要成功地实施科学管理，劳资双方必须进行一次伟大的“精神革命”，以友好合作代替对立斗争，应当把劳资双方的“注意力”从盈余的分配，共同转向盈余的增长。（也就是我们经常讲的“大蛋糕”）。这样，才有可能达成同道相益的双赢，也就可以避免那场载入管理发展史的罢工事件了。
所以，科学的管理与管理的科学问题，是需要我们从“术”与“道”的层面深思的。
对于泰罗制，列宁曾给予了科学的评价。
我们让列宁同志也说两句吧。
“泰罗制是资本主义的最新发明，同资本主义的其他一切进步的东西一样，有两方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就”。
这个评价是很公正的。
从1950年代美理学家戴明的“全面质量管理”，到1990年代兴起的“六西格玛管理”，包括我们现今不少企业重视的“流程再造”，也都有深深的打着泰罗制的印迹。泰罗倡导的标准化、规范化、精细化改造，才能为企业架设出一道快速而长久的“高速公路”。这就是泰罗制之所以历经百年，依然影响深远的价值所在。
中国需要这些科学的管理理论，但是，企业如车。
一辆车，是由不同部件构成的，有了精良的造车理论和工艺，并不一定就能保证这辆车能跑的最快，还有司机问题，还有车的各个部件的磨合问题，还有油的标号问题……
最关键的还有车和路的匹配问题。
延伸思考：都知道人参灵芝是好药材，可是是不是谁都能吃呢？是不是任何时候都可以服用呢？

[此贴子已经被作者于2010-10-15 13:57:01编辑过]

ade501

 默默关注很久，楼主的观点和方法是少有的实际，实用的中国管理学理论。

朱荣新

QUOTE:

以下是引用ade501在2010-9-30 17:45:36的发言：
 默默关注很久，楼主的观点和方法是少有的实际，实用的中国管理学理论。

感谢ade501朋友的参与和过誉，更希望大家能一起互动交流，一起探研探索，最终能够塞以至流，止而后行。

朱荣新

建国六十一，开放三十载，习得西洋术，不改炎黄道。——祝君子自强不息！朋友悟道而循，精术而动，知行合一！修身齐家定天下，有才者恒财，有德者恒行！

朱荣新

科学的管理与管理的科学（之三）——中小企业管理的道与术

本节导读：良好的动机，要实现良好的效果，少不了正确的方法。

现代的、先进的、科学的管理方法“被拿来”后，之所以有时会“失灵”，甚至在有的企业中出现南辕北辙的现象，还不仅仅是一个“橘生淮南为橘，生于淮北为枳”的道理。
企业作为“万物”中的一个“单位”，也是一个“太极”，有着自身的系统性规律；同时，企业的运作脱离不了大的系统规律；并与相关联的系统随时呈现动态交互的作用。
只要对此有了认知，就已走上了“循道”之经；如果能因地制宜，顺时行事，大的成功的概率就会提高，当天地人和具备之时，企业不成功都难。
我们都明白：管理是方法，是手段，是过程，不是结果。但在现实的企业管理活动中，经常存在着“为管理而管理”的问题，在这一问题的背后，隐藏着“问题背后的问题”这两个误区和盲点。
我们就拿企业文化来讲吧，在管理科学经历了“经验管理——科学管理——文化管理”这一发展过程后，近年来，企业对于企业文化的重视可以说达到了空前的高度。企业文化建设热潮是风起云涌，热火朝天，哪个企业不搞出点企业使命、远景规划、经营宗旨、企业理念来，那还有脸出来见人呀！于是，我们经常会在不少企业的大门内外、办公室墙上，以及会议室、员工餐厅等只要能贴上标语挂上横幅刷上标语的空间看到这些耳熟能详的字样：
“创优质品牌，铸一流企业形象！”
“团结、开拓、务实、求精。”
“坚持一流管理，生产一流产品，提供一流服务，创建一流企业。”
“以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。”
“态度决定一切，细节决定成败。”
这些是常见的，我们都很面熟了，也许是在与时俱进精神的鼓舞下，我们近来还可以看到下面这样的一些口号的：
“今天工作不努力，明天努力找工作！”
“完美，没有借口，立即行动！”
“坚持以人为本，经营员工思想。”
这些口号好不好？
好！
句句都是真言！
但真的能够起到作用吗？真的能够达成口号中想要达成的目的吗？
让我们套用黑格尔的一句名言吧——存在即合理。
文化管理作为企业管理模式之一，其目的是为了铸就企业的灵魂、精神，从而通过相匹配的管理模式和管理行为，甄别、找到、培育、组织具有共同价值观念和行为准则的人，一起志同道合去实现共同愿景下的使命，从而同道相益，达成企业的目标。
企业文化建设同样是一个“太极”体系，和企业的其他模块组成了企业的一个“整体太极”体系。企业文化不仅是提炼精粹，制定文本，还要贯彻到管理制度之中，体现在日常管理的点点滴滴之中。就拿“人性化管理”或“开源节流并重”这一理念来讲吧，甚至就是培训时的一张签到薄、员工离职时填写的一张离职单，都可以成为该企业文化的传递和建设载体的（这些，笔者将在本书下半部“道术应用”部分集中将“道与术”与实际管理工作进行对接，提供参考）。其间还需要根据“整体太极”体系的变化和反馈进行调整和修正。如果只是单独进行企业文化的建设，为了企业文化而文化，那么必定会轻则流于形式；重则形成反向作用力。
背离了目的方法、不能达成目的的方法，就是方法本身再好，也只能是拙劣之术。
这里还有一个真实的“动机良好，方法良好，却效果不好”的案例。
近年来，客户关系营销管理和精细化、标准化管理理念与模式，使我们国内企业获益不小，CRM和ERP软件系统为企业管理带来了科技的支持。于是形成了中国特色的“现代化科学管理热潮”。
这是一家以便利店为主要客户对象的商业流通企业。已开发的门店多达近3000家，下属员工近200人。笔者在接手这一企业时，该企业老板是这样抱怨的：“我们管理制度都很健全，还是专门请的**咨询管理公司给我们制定的。新近还花了十多万，上了ERP系统，可就是管理还是乱，甚至比以前更乱了。”他提出是不是有什么更好的方法或软件可以帮助他的企业尽快走向规范，步入正轨。在通过为期一月的入驻调研后，发现该企业的员工并没有“离心离德、磨洋工”等现象，反倒在工作热情上还相对高涨，这是因为该企业工资待遇和福利处于同业相对较高水平，且老板一直偏于人性化管理，如在旺季来临会出台旺季特殊的激励政策，并在员工餐这样的细节上都落到了实处。可是，该企业除了现任的几个高管外，从中层开始，普遍由于人员流动率偏高，呈现业务技能不高、业务资源管理变动较大的业务能力薄弱的问题。另因该企业的直接客户多为便利小店，限于规模、设备设施和小店主的综合素质等问题，一直没有办法发挥应有的作用。很多的小店就是夫妻店性质，甚至连终端电脑都没有，更何谈数据汇总与上传了。至于原先在定制ERP系统时的管理提升预期更是无稽之谈。
这还只是该企业ERP系统不能发挥作用的一个表象，以前没有上ERP时，业务一直实行终端人工管理，但在现在，成为了两套方法——企业既有ERP的供应链管理，又有前期的经验性客户管理；再加上从中层往下的整体业务能力不足，就自然产生了更大的紊乱，在管理中的混乱已经开始影响到部门之间的协作了。
这就是为了管理而管理的一个较为显著的实例。以科技促发展，没错。但是一定要从实际出发，如果只是“随大流”，去“跟风”，就只能比喻为“企业票友”了——花钱买乐子；还会带来自身伤害的。
甲之甘露，乙之砒霜。
此言不差。
对了，最后近日在唐山耳闻了这样一个在当地某企业协会广为传播的新闻：在唐山掀起了“企业学习”的热潮中，各企业踊跃参加各种培训，有课必听，听时热血澎拜，听后依然不知所措。更有甚者，秦皇岛某企业，董事长在无从分身之时，派副总经理2人前往课堂学习最新管理课程，结果，课后一月内，一人辞职（据传选择创业之路。）一人经总经理给予期股相赠，得以留用。

 

延伸思考：你的企业有类似的情况发生过或正在发生吗？

[此贴子已经被作者于2010-10-15 14:00:45编辑过]

朱荣新

科学的管理与管理的科学（之四）——中小企业管理的道与术

本节导读：做企业，搞管理，不可忽视“问题背后的问题”。

问题一：员工的流失率高。
解决方案：提高工资、改善福利，甚至推出期股。

问题二：团队的执行力不高。
解决方案：培训—打造团队—提高工作效率，上传下达。

问题三：企业税前毛利下降。
解决方案：提高销售量，降低成本，控制费用，甚至采用裁员等一系列开源 
         节流的促销售、向管理要效益的方法。

问题N：  nnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnnn
解决方案：NNNNNNNNNNNNNNNN

以上这些问题的解决方案正确吗？能够解决这些问题吗？
我们没有必要在这里坐而空谈，每个企业都有各自的特点和特性，上述问题相对应的这些解决方案也都是正确的，是有的放矢的。解决问题的第一步是发现问题；第二步是分析问题并找到问题的结点；第三步是采用正确的方法去解决。
这些我们任何一个管理人员都懂。而且也会用管理的科学去科学的管理。
但是，往往在问题的背后还隐藏着问题。如果没有抓住问题表象后的核心问题，经常就会使科学的管理或是效果不佳，不能持久，甚或功亏一篑。
比如，针对“员工的流失率高”的问题，除了采用了“提高工资、改善福利，甚至推出期股”的解决方案外，有没有想过这样一个问题，那就是：曾经有个这样一个组织，工资待遇很低，工作条件很艰苦，吃穿有时都保障不了，尽管也推出了“期股”，可是很多的员工心里明白自己不一定能够得到这一“期股”（因为可能会丧失性命）。就这样的一个组织，不但员工的流失率很低，而且士气很高，单兵和团队战斗力都很强，更为主要的是：最终这一组织建成了“垄断性的商业帝国”。
这就是中国共产党领导下的“中国革命团队”。
中国共产党领导下的“中国革命团队”是如何解决“员工流失率”问题的呢？
很简单，“循道通术，德行天下”——在历史这一发展大潮中，中国共产党遵循了历史的发展规律，抓住了占绝大多数数量的“普通基层员工”的“人性和需求”（自由、平等、不受压迫，当家做主，耕者有其田）；树立了明确的“企业文化”（共同的使命、愿景和价值观）；采用了科学的“管理模式”（民主集中制）；还高度重视“人力资源管理”（强大的政治思想工作，细致到“支部建设到连”）……这样的一支团队，从“招聘”开始，就自然吸引了大量的志同道合者，在经营管理的发展过程中，因为其先进性和革命性，不但“员工流失率”一直很低，而且还源源不断地吸引着越来越多的“应聘者”前来。
可能今天不少的朋友对中共党史根本没有读过，或不以为然，认为政治与企业管理是两码事。但既然成功自有道，且万法归一，殊途同归的，那么，对于我们企业来讲，“拿来主义”如果只限于西方的、现代的科学管理理论，那即是不是一种狭隘的思想，至少也是一个偏食的现象。想想肯德基来到中国都为什么要在装修、出品和广宣等方方面面去“中国化”演绎呢？
笔者将在后面的企业文化建设部分详细分享这一方面的心得。
由此可见，“员工流失率高”这一问题后面还隐藏着企业的“道行”如何的问题。这里只是想举此例来说明在问题后面的问题，往往才是核心问题。

我们再来看看“团队的执行力不高。”这一问题后面还有可能隐藏着什么问题吧。
笔者服务过的一家大型企业，为“执行力不高”问题刿心刳腹，各种方式用尽用遍，未见成效。问题出在哪里了呢？
——沟通。
该企业是由于部门与部门之间、个人与部门之间、个人与个人之间缺乏有效沟通造成的执行力不高。而缺乏有效沟通的原因，一方面是由于企业的信息流设计有问题；另一方面就是该企业对执行力和效率的过度重视和追求——导致了本就形成了信息交流瓶颈的沟通路径进一步拥堵挤塞。
在将企业信息流和业务流程进行调整后，配合“团队协作性”培训和实际工作跟踪辅导后，该企业的执行力得以大幅提高，效率效益也随之明显提高了。
如果说这一案例在笔者介入前，还只是因为忽略了问题后面的问题，采用了“头痛医头，脚痛医脚”治疗的原因而未能解决实际矛盾，那么下面的问题就可能会使企业管理的结果南辕北辙了。
当一个企业税前毛利下降之时，我们的企业老板和决策层管理者经常会采用以下的方法来解决这一问题：
提高销售量，降低成本，控制费用——开源节流，大家都知道，也是行之有效的。
裁员——郭士纳都用过的，尽管一般用在迫不得已的时候。
提高销售价格——现今的买方市场此招不是不可用，但要慎用。
偷工减料——尽管是饮鸩止渴，可也可算作解决方法之一吧。
……
还有一些其他的方法和“招数”，可是，有没有，有多少企业会考虑产品（服务）的结构性调整呢？我们的企业（中小企业）又有多少能够从本量利的数据上去探研这一问题呢？当企业税前毛利已经下降之时，又有几家企业敢在产品研发或文化建设等方面不但不缩减费用支出，反而加大投入呢？
    
有一个人，要去南方，结果却选择了通往北方的路，还口口声声的讲着：“吾马良”、“吾用多”、“吾御者善”。结果有了“南辕北辙”这一成语。
“马精良”、“钱再多”、“再善于驾驶”，即是“术精通天”，可道路出现方向性错误或偏差，就南辕北辙了。
“南辕北辙”是一个闹笑话的成语，可企业管理的南辕北辙就不仅是闹笑话了。

延伸思考：作为一个企业主或管理者，为什么有时会忽视一些“问题背后的问题”呢？
 

[此贴子已经被作者于2010-10-15 14:03:08编辑过]

朱荣新

科学的管理与管理的科学（之五）——中小企业管理的道与术

 

本节导读：阳明先生的“管理之道”。

科学的管理是目前我国企业，尤其是中小企业所急需的，这一点，毋庸置疑。只是在学习和实践科学的管理过程中，不可忽视管理的科学。如果没有抓住管理这门科学的规律，那么，再好的方法，也就只能是事倍功半，甚至半途而废了。改革开放这些年，我们的中小企业因此已经走过了很多的弯路，且现今仍未能突破这一雾障，不仅是因为对中国传统文化在企业运用的忽视，还有误读误解。就如有一些朋友根据字面意思狭义的惯性思维就推导出了这样的认知：“道”不过是坐而论道，空谈，而且传统文化既老又腐，中国就是给“中庸”、“无为”这些“腐儒理论”给“耽误”了；“术”至多是“三十六计”之类与企业管理的“硬结合”罢了，都什么时代了，哪里有西方科学的管理系统明确和直效。
企业，作为一个结果导向的组织，作为一个面对外界环境快速发展变化的组织系统，必须先能够在竞争激烈的市场生存下来，才可能谈及壮大和发展。急功近利的思想必然的表现就是拔苗助长；就会导致忽略甚至违背事物的客观发展规律，当“背道而行”之时，再科学，再先进，在现代的“术”也就必然不灵验了。
阳明先生在追寻“至道”的途中，不就经历了“庭院格竹”、“循道修真”、“出入佛老”，直至“龙场大悟”这一必然过程吗？他不仅亲身又一次验证了孟子的“天降大任于斯人”一说，更是为我们展示了“否定之否定”这一“螺旋式上升”的发展真理。他创建了“心为本”的“唯心”学说，可他始终是一个明白的现实主义者，是一个切合实际的合理主义者。他没有像孔子那样四处寻找一个“伯乐式老板”；也没有像朱熹那样繁文缛节，将简单事情“复杂化，专业化，神圣化”；更不同于同朝的李梦阳、唐伯虎那样“以雕虫小技为名士风流”；当然，他也没有“进步”到康有为、谭嗣同那样，一出手就与现行的体制激烈冲突，最终只好“我以我血荐轩辕”。阳明先生既无书生之天真，又无学究之迂腐。他明白“器道不可离”，他也明白“君子勤小物，蕴蓄乃成行”（《静心录》）；他还明白“蓬生麻中，不扶而直，白沙在涅，与之俱黑”；所以，他根据现实，“度德而处之，量力而行之，相时而动”，于是也就自然“定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”了。
当阳明先生刚刚来到龙场这一瘴气袭人，鸟不拉屎的蛮夷之地之时，凭着一颗“良知之心”，凭着自己对“道”的追求，凭着一个中国人的坚毅和勤勉，对内，实施“以人为本的人性化管理和关怀”，为生病的仆役亲自煮粥不说，还通过为他们讲故事，说笑话等形式坚定其信心，鼓舞其士气，带领其快乐耕作；对外，从心里尊重“夷人”，以仁为本，以诚为本，以智为术，用自己掌握的“现今思想和现代科技”为“夷人”创造价值，解决实际问题。于是有了“何陋轩”，于是有了“龙冈书院”。
如果说这还更多的只是显现了“道行天下”的一面，还是没有“实战借鉴”意义的话，那么，阳明先生“庐陵治讼”，则充分展示了“科学的管理”的效力和艺术。
王阳明是明正德五年(公元1510年)三月到庐陵任知县的，那时他只38岁，刚从被贬的贵州山区调任江西，很想干出番事业。可刚上任，王阳明就遇到一件头痛的事。
由于历史原因（史载当地民风狡蛮，整日上访告状，有损和谐社会构建，激起“官愤”，致使各上级领导一致通过，对庐陵苛以重税。结果民风大坏，盗匪繁衍，正不压邪。官府有官府的问题，百姓有百姓的问题。）刚上任的地方王manager就面临着资源有限，任务指标过高，下属涣散，民众不从等一系列问题。下面的各部门和民众已经不是不敬业乐业和不安心工作问题了，整天干的就一件事：拌嘴、争吵、打官司。一句话，这就是一“烂摊子”。
怎么办？
要实现企业投资者的利益最大化，强行征收，效果会好吗？激起了民愤怎么办?
因为任务指标的不合理，就怨天尤人，得过起过，不去做事了吗？
不！这不是王阳明这位manager的为人做事风格。

[此贴子已经被作者于2010-10-15 14:02:06编辑过]

朱荣新

在乱的时候，拿不定主意的时候，先静下来，“万物静观皆自得”。这不是慢，不是不讲效率，更不是拖拉延误，因为只有客观看清了事物的本质规律，摸清了问题的真正结点，才可能找到切实可行的解决之道。
在表面看似儒家学说，其实来自人之本性的“仁义礼智信”这些主导思想的指导下，在深入了解了实际情况之后，针对这一“烂摊子”，王manager开始了他的管理改革，王manager先从问题的主要矛盾开始解决，而且在谋定而后动的系统性解决方案的实施过程中，一出手，就是一招“锁喉枪”，直奔矛盾的结点而去：
他先向吉安知府和江西布政使提交了一封《庐陵县为乞蠲免以苏民困事》，摆事实，讲道理，对短期利益和长期利益进行利弊分析，陈请利害。请求直属上级重新制定切实可行、可实现的任务指标，并承诺自己可以解决好庐陵乱告状的问题。这一点，抓住了问题的核心——在表面看似超高的任务指标问题背后隐藏的乱告状这一实质问题。于是，王manager的第一炮顺利打响了，所奏通过。
这里面还有这样一个背景资料：当时朝廷派在江西督税赋的镇守中官是个姓王的宦官（吉安知府、江西布政使还有这位督税公公，可见多婆婆的官僚主义古已有之），早就知道王阳明在朝廷任职时，对权臣都敢提反对意见，在京城有不少他的弟子，很有声望，不太好对付，何况，朝廷对加派税赋不知底细，事情闹大了，自己也不好收场，就睁只眼闭只眼算了。从这点，我们还可以看到知己知彼、审时度势和人脉资源在具体实践中的更要性。
接下来，王manager开始了重点治理。不过他不但重视企业内部的交流沟通，而且还做到了有效沟通。
他下的第一道“告谕庐陵父老子弟书”的主题，就是息讼。直截了当，直奔主题，而且，在字里行间没有官僚主义，也不是高高在上，而是从对方角度出发，动之以情，晓之以理，谋求共赢。他是这样和大家进行政治思想工作的：庐陵县自古就是出文人的礼仪之县（欧阳修、文天祥、解缙、杨士奇等众多名人皆出于此），现在却变成了讼棍的乐园，我真为你们感到羞耻。我身体不好，今后除了人命关天，非讼不可的大事，不要动不动就跑来告状，一般纠纷去找“里老”解决（旧时知礼有德的三老“老吏，老幕，老胥”，也可算作借助非组织管理手段来辅助管理）。讼书也要有个规范，字数不能超过六十，讲清事实即可，不要扯东扯西。从今往后，再有瞎告一气的，本县从重处罚决不姑息（明确提出注重效率，并制定量化规定，严格执行）。话说回来，我这也是为你们谋划，到底是因为一时之怒与人争讼，破败其家，遗祸子孙好呢，还是大家伙踏实务农，安居乐业，其乐融融好？你们好好考虑考虑吧（从写作上可谓前后照应，在这一通告里却展示着领导者仁者爱人的拳拳之心）。
在接下来，那些为鸡毛蒜皮争吵打官司告状的人发现来到衙门办公室见不到这位王manager，也没有人受理，但他们却在面对非典禽流感这些瘟疫时，发现王manager带头战斗在一线，教给大家如何团结一致，战胜灾难。也是，再大的矛盾，也得先生存下来呀，何况还都是些抬不到桌面的人民内部矛盾。同时，他们还看到这位王manager为了让大家的生活过的更好，带领大家勤劳致富，甚至连防火防灾都考虑的很周到。
举措得当，软硬兼施的策略和求同存异，共存共荣的理念，还有从实际出发，身先士卒，只做实事的管理方法，收到了良好的效果，几个月后，庐陵的讼风果然平息了。
就如同“他不是一个人在战斗”一般，王manager也并不是一封《告谕庐陵父老子弟书》就解决了这一问题的。
首先，新来的manager一来就争取上面支持，免去了多年增加的摊派（但此举不论是勇于负责的“担当”还是具体的实现方法，都不是每一位管理者能够做到的，甚至是不敢去做的。），庐陵百姓岂有不高兴、不敬佩之理? 其次，出发点是基于共赢观念的，这不仅在当时的官场难为可贵，就是今天又有多少企业能这样看待内部矛盾的呢？同时还动用了“三老”这一符合乡约民俗，被广大人民群众接受认可的非组织管理力量。面对数任无法解决的难题，阳明先生以“道合、德行、仁治”之术，轻而易举的打了一场胜仗，“使民明其明德”的亲民治理法大见成效。 
    
选择正确的方向，制定合理的目标，使用正确的方法去做，期间动态把握，虽百折而不挠，才能到达成功的终点。这一路，科学的管理方式和方法是必须的，但一切从实际出发才是正确的起点。阳明先生不懂现代管理科学，只是“以出世之道，行入世之术”做到了知行合一而已。在他的《静心录》中有这样一句诗，至今值得我们每一个管理者细思明察：“浚流须有源，植木须有根”。
君子善假于物，但“器道不可离”——这一点对我们在企业管理活动中，如何学习并灵活运用科学的管理方式尤为重要。
无论是西方现代的科学管理体系还是中华传统文化的精粹传承，用于企业管理，都是行之有效的。“拿来主义”的实质是中国式的实用主义，是中国智慧的一大法门。但必须有朴实的实事求是的作风，明睿的全局眼光，结合时代，结合国情，结合实际，此时"拿来"便是宝术。如果死板硬套，必定是让南橘变成北枳的。
关于科学的管理和管理的科学，还有一个真实的故事，不得不说：
有这样一位儿科大夫，退休后，开了一家个体诊所。他的医术，老实讲，一般，但美誉极高。笔者一直不解。某日，酒后真言曰：现在的父母都把孩子看得重，巴不得药到病除。来我这里以前，都跑遍了好医院，用过了不少药，但父母不懂得再好的药，也需要有持续性，才能治好病的。我只是根据孩子的病情选择最合适的药，并让父母坚持给孩子用药罢了。

关于“科学的管理与管理的科学”章节，旨在揭示“博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之”这一方法论在企业管理实践中的重要性和现实操作的一些误区与盲点。
延伸思考：传统文化更偏重于政治管理，企业管理中的有哪些是可以借鉴的？有哪些是需要通便灵活运用的？有哪些是最好不要使用的？

 

自明日开始，我们将从企业的管理系统和模块出发，分头从企业管理的各系统和部门的具体实践活动出发，向通往传统文化精粹的宝藏深处探研了。

[此贴子已经被作者于2010-10-15 14:05:17编辑过]

朱荣新

企业的“实用主义概念与分析”（之一）——中小企业管理的道与术
本节导读：
我们的目的：探研适合国内中小企业管理的道与术。
我们的追求：实战、实用、实效。
我们的方法：中西结合，古为今用，洋为中用，活学活用。
个人的建议：博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之；知行合一。

从今天开始，我们将走入企业，从企业运作的方方面面来探研中华传统文化和现代科学管理理论与企业管理，尤其是适用于国内中小企业的道与术。但是正如前所述，“天行健，君子自强不息；习道术，万法归一于至简”。
拿来主义的正确做法不是死板硬套，不能照本宣科，更不可东施效颦。学习管理理论也好，探研管理模式管理方法也好，终极目的是能够管理得更好，而管理只是方法，是手段，是过程；管理的实质性目的是让企业更好的正常运作，让企业能够从生存到发展，再到持续发展，能够健康成长，根深叶茂，百年长青。更何况管理本身就是来自于实践的“学问”，这一点就注定了迷信或依赖任何一种管理的“灵丹妙药”是不实际的，也是不可行的。

故此，笔者建议在学习管理理论和方法的过程中，包括在阅读本书之时，可借鉴阳明先生的一个方法：如果求之于心而非，那么，“虽其言之出于孔子，不敢以为是也”；如果求之于心而是，则“虽其言之出于庸常，不敢以为非也”。在此基础上，如能做到“知出世之道，行入世之术，求知行合一”，则定会有他人以你的成功为“道”的。
好了，言归正传。

“学起于思，思源于疑”。
我们在走入企业的第一篇来谈“企业的实用主义概念与分析”，并不是要搞什么学术性的文牍研究——那有悖我们的宗旨。我们是要通过对“企业”概念的重新解读与分析，提供一个探研企业管理之道的方法，也就是：在面对林林种种甚至是专家权威理论之时，如何找到企业管理的实用、适用的方法；并由此走向企业管理的知行合一之路。

我们先来看看关于“企业”的定义与概念吧。

“企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。”
——这是常规的官方企业定义

在中国大陆计划经济时期，“企业（单位）”是与“事业单位”平行使用的常用词语。在20世纪后期，随改革开放，“企业”也随时代变化而有所变化
一方面，大量非计划经济体制下的“企业”（个体工商户、乡镇企业、民营企业、合伙制企业、个人独资企业等）大量涌现；另一方面，在企业的概念中，其含义不限于商业或盈利性组织（如：学校、社会团体等），
——这是企业随时代发展的定义演变。

在国外，英文中的企业可分为三类：company通常指大型跨国公司制造商，以制造业为主；business通常指服务商或供应商，以服务业为主；　enterprise通常指规模最小的商家，可以是一家公司或者商业店铺。相当于我国的个体经营户。 
——这是国外对企业的划分归类。

一部中国古近代史被封建社会占据了大半壁江山，尽管春秋末年就有过“商人”了，比如的范蠡，也就是陶朱公，可谓是商人的鼻祖了。到了秦汉年代，应当讲商人还不少，以至于太史公面对浩瀚的历史，笔耕不辍之时，还专门开设了《货殖列传》专栏，来为这些商业巨子巨妇立传写真。当时首批，也是唯一一批荣登“司马迁富豪排行榜”的共有17人，首富为一富婆，名巴郡寡妇清（今天重庆一带的一位名“清”的寡妇）。她不但“礼抗万乘，”财富难以计量。还为明代的巨贾沈万山沈富先生带了个好头，巨资赞助秦始皇的“长城”工程。不过，她可比沈万山的结局要好得多，不但没有“被和谐”，还在晚年被始皇帝接入阿房宫，封为“贞妇”，是始皇帝眼中的“秦时一姐”。
尽管如此，但中国历史上却没有真正的“企业家”，因为重农抑商一直是中国历代封建王朝最基本的经济指导思想。即使到了近代的“洋务运动”时期，李鸿章和张之洞等主张“师夷之长技以制夷”的洋务派创建的江南制造总局、轮船招商局、汉阳铁厂等组织机构，也不能称作真正意义上的“企业”，而更类似于曹雪芹老爹掌管的“江南织造”这样具有中国特色的官营工商机构。
就连我们现代汉语中“企业”一词的用法都是源自日语的。它是在日本明治维新后，大规模引进西方文化与制度的过程中翻译而来的汉字词汇。
在近代中国多灾多难的历史背景下，我们就可想而知企业之卵的生存和发展状态了。我们可以看看，从1840年开始，鸦片战争被凌辱、推翻帝制创共和，军阀割据打乱仗，抗日战争又连着解放战争，中国人民好不容易站起来了，又来一场停工停产的文化大革命，一直到邓小平先生执政后的1978年，才明确了“把党和国家的工作重心转移到社会主义现代化建设上来”的纲领性方针。
换句话讲，从晚清到现在这近200年来，我们国家真正开始经济建设的时间也就是改革开放后这30年！

[此贴子已经被作者于2010-10-15 14:06:31编辑过]

朱荣新

“企业”是什么？
“企业”，到底是什么？
什么是企业管理？
企业到底应该怎样管理？
经历了文化的大革命，打到了孔家店。在改革开放后，面对着滚滚来来的西方企业管理理论，眼睁睁看着一部分人先富起来了，而且人家的步子还迈的越来越大，越来越快。于是，我们急了，时不我待，如饥似渴的学习、模仿、直接搬来了现成的现代化科学的管理理论。套在了具有不同历史背景，不同文化底蕴，不同时代特性，不同企业状态的企业管理之上。由于老祖宗本就仁者见仁智者见智的大智慧被误读误解，而且，大家都知道这是一个快鱼吃慢鱼的时代了，现在感冒了，谁还会去“熬中药”呀，吊瓶多快呀！就这样，我们的企业管理在三十而立之年，有点乱，有点晕，有点亚健康了。
急功近利和非黑即白情结，让我们本能的选择了“最近最快的路径”。于是，有的企业在一瞬间“辉煌了”，有的企业在瓶颈之处“鼎盛了”，而更多的企业在这个高速转动的世界和时代，别说自然的五光十色难以看清，就连黑白都辨不明白了，只看到一片似似而非的灰。于是也就自然有了一下这些关于“企业”的“经典”认识、认知和概念：
“企业是以盈利为目的的，企业就是要在市场获取最大利润”。
“企业要为客户创造价值”。
“实现企业价值的最大化”。
“企业不是慈善机构，企业要为为股东创造价值，实现股东价值的最大化”。
“企业是一个社会经营性组织，应实现利益相关者的财富最大化”
“企业发展，员工富有”
对了，还有近年来出现并被不少企业应用了的“家人”概念。
这些概念和观点我们可以从企业的官方定义（“企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织”）上找到痕迹；也能从国内企业走过的这30年历程寻到踪迹；我们还能看到这些概念、观点和认识的背后存在的分歧与迷惑。
在此，我们暂不从道德层面和对错关系对这些关于企业的概念和认识进行评判——那样并没有实质性的建设意义。
我们先来思考这样几个问题：
1、这些概念和观点是谁提出来的？是企业家们提出的吗？
——不是，或不全是；更多的是理论学者和专家所提、所议、所争。
    2、谁是这些概念和观点的接受者？谁是这些概念和观点的受影响者？
——企业所有者和经营者。
3、这些概念和观点以及认识有意义吗？
有。意义还很大——关系到企业目前应如何进行“身份定位”，关系到企业如何制定和实施自己的战略方针；还关系到企业未来的发展走势。
这些问题明白了，我们再来看看下面这些问题：
企业是由哪些“元素”构成的？
这些“元素”都有哪些特点？
这些“元素”是按照怎样的规律，如何构成企业的？
这些问题将向我们揭示“企业是怎样炼成的？”这一答案。

“浚流须有源，植木须有根”。
让我们一起来尝试用“道生一，一生二，二生三，三生万物”之道来对企业和企业管理从实用主义角度进行分析。
在这一“循道”之旅中，三人行，必有我师焉，择其善者而从之，择其不善者而改之。

特别提示：这一名句，我们更多的只是记住了前半句的“三人行，必有我师焉”，甚至只要是个中国人，对这半句就都能脱口而出的，但“择其善者而从之，择其不善者而改之”这后半句往往被忽略了，被遗忘了——这被忽略，被遗忘的“后半句”才是传统文化真正对我们现代科学管理有着借鉴和棒喝作用的关键语。
此外，记得法布尔，就是写了《昆虫记》的那位法国昆虫学家，曾这样鼓励过我们：“决不可自暴自弃，……开步走吧!只有走，自然会产生力量!”

延伸思考：企业的经营管理需要哲学思考吗？需要正本清源吗？

[此贴子已经被作者于2010-10-15 14:07:25编辑过]