深圳五年——一个小人物的深圳行

meiyingjia

飞猫，新年好！

今天是2007年上班的第一天，盘点过去的一年，想清楚的知道自己的价值体现在哪里？！虽然有进步，但对公司来说是渺小的，只有你说出来时，别人才知道你干了些什么！但想想，自己刚毕业一年，这又是一个新的公司，没有所谓的师傅带你，一切都在摸索，领导只要一句话，你就要拼了命的通过各种渠道去完成，为了只是自己能更快的成长起来，更快的找到自己的定位，因为怕落后于有师傅们带的那些幸运的人们！

飞猫，你能体会到我现在的心情吗？！能否提醒一二？！

在新的一年里不知飞猫是否也给自己做了一些计划呢？！

在这里，我要特别感谢家园“栖息谷”、"国利尔"和你，你们已经是我成长中的良师益友，希望你们能一直陪伴我走过风风雨雨！

会飞的猫

我完全理解你的这种无助的心情。

你可以向老板建议：凡属主管以上的干部，如果想往再上升职，在出色完成目标业绩的前提下，还必须培养几个可以替代自己职位的销售型、管理型员工和技术生产型员工，否则就不予以升迁！这是一个硬性的指标！（IBM、麦当劳、宏基、阿里巴巴……等知名企业都是这样做的）

这样，在职场上欲图往上爬的人，就不会只想到自己的个人前途而不管下属死活，从此会认真的培养下属，期望下属与自己共同成长。

这样，可以为老板解决不少的问题。老板不再因为企业缺乏人才而头痛，不再因为自己缺乏能力或者自己没有时间培养下属而忧心重重。它就像齿轮一样转动，使企业里各个部门各层次的人才实现了“传、帮、带”，这样的企业，就是人才的大课堂！

转一篇文章给你：

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　IBM如何打造领导力？

　　在翰威特公司于2003年评选的美国企业“领导人才最佳雇主”名单上，IBM名列榜首。而纽约《世界经理人》杂志在2002年推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM同样名列榜首。不可否认，IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在IBM自己的领导力培训里，启发和培养了一批批IBM领导团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。

　　现实当中，很多人都把领导力狭隘地理解为领导者的个人能力。从十佳公司的领导力培养特点中我们可以显而易见地发现：只有形成自上而下的管理体系和环环相扣的管理梯队，企业才能在激烈的竞争中取得良好的财务表现。

　　在翰威特的调研方法中，对所有符合条件的公司，都要按照财务绩效的标准进一步挑选。翰威特认为：一个再好的领导力培养计划，如果不能带来财务上的良好表现，也不能被列入最佳雇主中。

　　“长板凳”接班计划

　　接班人计划是IBM完善的员工培训体系中的一部分，它还有一个更形象的名字：“Bench(长板凳)计划”。“Bench计划”一词，最早起源于美国：在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM的接班人计划及其表格里的形状非常相似。IBM的“Bench计划”由此得名。

　　“接班人”决定未来

　　IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标：确定自己的位置在一两年内由谁接任；三四年内谁来接；甚至你突然离开了，谁可以接替你，以此发掘出一批有才能的人。IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历，使他们有能力承担更高的职责。相反，如果你培养不出你的接班人，你就一直待在这个位置上好了。因为这是一个水涨船高的过程，你手下的人好，你才会更好。

　　“长板凳计划”实际上是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。当然，这些接班人并不一定就会接某个位置，但由此形成了一个接班群，员工看到了职业前途，自然会坚定不移地向上发展。

　　发掘新星“DNA”

　　IBM有一个成长管道，可以通过一个“新人→专业人员→领导人→新时代的开创者”的人才梯队培养模式，让新人逐次成长。在这个过程中，IBM会不断发掘“明日之星”。

　　开始时，IBM会发掘公司每个人的“DNA”，用二八原理挑选未来之星，20%的人被公司挑选出来。被选中的“明日之星”需要参加特殊的培育计划，强化他们的“DNA”。IBM的做法是：为他们寻找良师益友或者进行工作的轮调。此外，IBM还设有专业学院，培养员工在专业方面的素质和技能。而启动了20%，其他的80%也会慢慢动起来。

　　IBM人力资源部为这些明日之星提供的良师益友就是公司里的资深员工，可以是在国内，也可以是在国外——有些类似国内工厂里的老师傅传、帮、带新人，把老人数十年的功力传承下来。而工作轮调计划，则可以使接班人的视野更高、更宽一些。

　　如果明日之星的“DNA”需要用另一种工作去擦亮，这时候IBM就会给他提供“换跑道”的机会。

　　IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司，每个员工人均每年的培训费用在3000美元左右。这还不包括公司内部“良师益友”的付出。

　　IBM领导能力模式

　　研究表明，世界最受推崇的公司都能够紧扣战略目标，使用系统的领导力素质模型来选拔和培养领导人，并采用科学的薪酬体系加以支持。

　　领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先经过观察、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理，最后建立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者，从中发现差距和培养的机会，并制定相应的领导力发展规划。领导力素质模型并非一成不变，它会随时间、环境、任务的要求和公司策略等因素而改变。

　　对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模式：对事业的热情处在环心，然后其它三个大要素，围绕这个环心运转。

　　环心：对事业的热情

　　IBM认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满了热情。

　　对事业热情的指标：充满热情地关注市场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。

　　1环：致力于成功

　　IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。

　　对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方案；站在客户的角度和IBM的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深刻理解；努力理解并满足客户的基本及未来的需求；一切以满足客户的需要为优先；以解决客户遇到的问题为已任。

　　突破性思维的指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案；以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地。

　　渴望成功的动力的指标：设立富有挑战性的目标，以显著地改进绩效；能够经常地寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时间，适当冒险以把握新的商机；在工作过程中进行不断地改变，以取得更好的成绩；为减少繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈地努力以实现目标。

　　2环：动员执行

　　一位杰出的领导是否能动员团队执行，达到目标，从四个要素可以考察：团队领导力；直言不讳；协作；决断力和决策能力。

　　团队领导力的指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。

　　直言不讳的指标：建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境；言行要一致，说到做到；建立与IBM政策和实践相一致的商业和道德标准；行为正直；使用清晰的语言和平实的对话进行沟通；寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为；与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难。

　　协作的指标：具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力；采取措施建立一个具有凝聚力的团队；在IBM全球内寻求合作机会；从多种来源提取信息以做出更好的决策；信守诺言。

　　判断力和决策力的指标：即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，也就是说能处理复杂和不确定的情况；能够根据清晰而合理的原因邀请其他人参与决策过程；尽快贯彻决策；快速制定决策；有效地处理危机。

　　3环：持续动力

　　判定一个杰出的领导者是否能为组织带来持续的动力，IBM也有三条标准：发展组织能力；指导、开发优秀人才；个人贡献。

　　发展组织能力的指标：调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求；建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外的信息来源，以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的知识和经验。

　　指导、开发优秀人才的指标：提供具有建设性的工作表现的反馈；帮助提拔人才，即使这样会使人才从自己的团队转到另一个IBM团队也要如此；积极、现实地向他人表达对其潜能的期望；激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助他人学会如何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。

　　个人奉献的指标：所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识；帮助他人确定复杂情况中的主要问题；热诚地支持IBM战略和目标；为满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。

　　“蓝色品位”：培养外围领导力

　　领导力的培养不仅仅在于公司内部领导人才的发展，而且也在于对公司价值链条中的外围战略伙伴的培养。

　　“蓝色品位”是IBM系统部CEO商学院的领导力发展项目。它是IBM系统部对IBM合作伙伴从长期战略支持角度出发的重要尝试，面对的是IBM业务合作伙伴的资深经理层的跨度为一个月的短期培训项目。在6天的封闭式教室里，IBM帮助自己的业务伙伴中的资深经理们理解领导力的核心精神，体验和发挥团队动能，提升项目管理的系统性，建立客户导向的企业文化。从而使自己的链条每一环节都具有强有力的战斗力。

　　在对外围领导力的培训中，IBM把很多精力放在经理人对团队力量的建设上。

　　风眼力量——高质量的团队决策力

　　IBM认为许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价值，而决策技能在这一点上表现得尤其突出。“风眼力量”正是IBM对团队决策的真实写照。飓风的威力来自于风眼的动力，这正如团队的效力来自于杰出的领导者以及团队其他成员的决策。

　　一个团队经常要开一些决策性的会议，但是结果你会发现，会上有许多截然不同的结论和判断。渐渐地，会议会演变为各小组为自己的喜好而游说，最后甚至出现了人身攻击，他们在其中感受到破坏力。IBM将帮助它的业务伙伴们学习制定团队决策的五种方式，根据面临的挑战选择合适的决策方式，也就是团队开会前，就要确定决策的方式是个人决策、少数决策、多数决策、共识决策还是一致决策。IBM会告知这些经理人：在什么情况下，应该采取什么决策方式。否则，团队决策的效力就会减弱，甚至带来的是破坏力。

　　243根琴弦——解决团队中的冲突

　　在一架音乐会用的大钢琴中，243根琴弦在铁制琴架上施加了40000磅的拉力，这证明了巨大的拉力可以产生美妙的“和声”。

　　IBM认为：冲突会创造和谐，僵局可以提高决策的质量，争执和误解使团队更加团结。

　　在团队发展的过程中，不可避免地会遇到冲突。遗憾的是，有些团队选择不去解决它，相反，他们只关心“任务”，而轻描淡写地绕过了“关系”方面的问题，这样的队员被称为“任务狂”。最终，任务可能完成了，但是团队的发展受到了阻碍，创造力和奉献精神受到伤害。简单地说，环境会变得很沉闷，这只会使大家都感到厌倦和灰心丧气。

　　而另一些团队，可能会对冲突做出完全不同的反应，他们只关心“关系”，这些人被称为“和事老”，他会把任务丢在一边，集中精力防止冲突危害到队员之间的关系。这样的团队可能会达到相互依存的境界，对团队的忠诚度也会很高，但坏消息是，他们也不会取得什么成绩。

　　而好的领导者是把冲突用做培养关系和促进任务的工具。充满支持、信任和成功是我们都向往的团队环境，但是在你知道怎样做一个好的领导者之前，有时会……砰！我们开始滑向竞争和猜疑的恶性循环中。要想恢复到原状，停止正在做的事情，领导者必须和队员们一起来思考：如果我们解决了这种冲突，团队或公司会从中获得什么益处？

　　鸣叫、振翅和换位——分享领导力

　　我们一定看到过排成“V”形的雁群从头上飞过，留下渐渐远去的鸣叫声，那正是我们所看到的卓越的领导模式。

　　大雁的这种行为蕴含着科学道理：V形构成挡风墙，减少雁群总体花费的力气。领头雁正面迎风，而飞在它后面的雁受到的气流冲击将减弱，因此飞行起来毫不费力。

　　但是，领头雁也不能长时间处在风口的位置上，这就是为什么飞在后面的大雁频繁而有秩序地换位的原因。最终，每只雁都有机会成为领头者。

　　而雁群用鸣叫声来鼓励头雁：“我们仍然在你后面，继续飞翔吧！”事实上，研究人员已得出结论：雁群的声音越持久洪亮，头雁就能够顶着迎面吹来的风越耐久地飞行——直到别的大雁来接替它的位置。IBM以雁群飞行模式来培训经理人分享领导力，领导应该是自由流动的。

会飞的猫

非常欢迎你！

共同学习，共同进步！学习，学习，再学习；求证，求证，再求证。

176446859

    [em05]你可以向老板建议：凡属主管以上的干部，如果想往再上升职，在出色完成目标业绩的前提下，还必须培养几个可以替代自己职位的销售型、管理型员工和技术生产型员工，否则就不予以升迁！这是一个硬性的指标！（IBM、麦当劳、宏基、阿里巴巴……等知名企业都是这样做的）[em05]

    这个是好建议，但是难推，管理体系不成熟的公司是很难实现的，因为有太多的“人情”在里面。而且这个建议要在绩效考核上体现才可以，否则没有衡量指标~~~

    但是如果可以，尝试一下是好的。

[em01]

meiyingjia

飞猫，终于有一点时间来这坐坐！

很高兴,每次来都能看到你的回复，而且每一次的回复都能为我的思想加油!

最有意思的是,每次你都运用所学到的知识来间接的回答我,这正印证了你说的那句话:学习，学习，再学习；求证，求证，再求证!

我们公司今年正好开始执行绩效考核，我要给经理发邮件了！因为俺部门经理也还在思考中.我很赞同你提出的对中层以上管理层的这种考核建议.我去试试看看!!!???

最后,还是要对飞猫说声谢谢!

不知何时才能像飞猫一样,有这么多好的思想!? 

会飞的猫

再一次向你提议：如果领导认同你的这个建议。你再向领导推荐，让他们去学习一下巨建国老师的课程。一步步来，领导才容易接受。

为什么成百万的投资，领导人可以毅然决定；为什么对一个优秀的管理课程，却如此犹豫不决？！一个字，晕。

相信飞猫，你与公司领导都会大有收获的，肯定物超所值，对你们推行绩效考核体系，是大有帮助的！同时，你也为公司创造了一大无形的业绩！这对你是有益的！

如果不是这样，你回来骂飞猫，臭飞猫。俺只能这么说，无法作出什么保证。

飞猫都有点感觉自己像卖狗皮膏药的，不过，巨老师的课程可不是什么狗皮膏药，是良药喽。

话说回来，这对俺一无名，二无利，想起来都替自己不值。这是哪门子事呀。如果不是因为许伯源老师曾经对飞猫的无私支持与鼓励，俺有可能也不会做这事。

言难尽意，祝ＭＭ你猪年好运！

[此贴子已经被作者于2007-1-10 20:41:06编辑过]

阿懒

飞猫 兄，

WBS是在项目管理领域中应用非常广泛的一个工具，主要是实现任务、资源分解，是项目管理的一个基础性工具。

你提到的用WBS统领企业管理经营的所有领域，这确实是一个非常大的扩展，可否就这个主题多给我们另外开贴分享?

当然，现在企业工作泛项目化趋势也很明显，"一切工作都是项目"的时代在逐渐来临。

期待中……

会飞的猫

阿懒兄，飞猫现在分析，俺与某些人（并非指老师）实在是道不同不相为谋，注定……。邀请之事就此作罢，联系也不用了。

还是老话说得好：“老的柴好烧，老的马好骑，老的书好看，老的朋友可靠”。

[此贴子已经被作者于2007-1-14 23:14:29编辑过]

meiyingjia

QUOTE:

以下是引用会飞的猫在2007-1-11 11:15:03的发言：

阿懒兄，飞猫现在分析，俺与某些人（并非指老师）实在是道不同不相为谋，注定……。邀请之事就此作罢，联系也不用了。

还是老话说得好：“老的柴好烧，老的马好骑，老的书好看，老的朋友可靠”。

飞猫：

        看到你上面的这番话语，虽然不知你为何事，但感觉到你有些无奈， 不知为什么，心里也有一丝伤感！

       不过，有一句话你可说的不准确哟，我虽然不算你的老的朋友，但很可靠，有什么需要帮忙的我也会全力以赴！

        希望，飞猫快乐的生活，快乐的工作，享受每一天！

[此贴子已经被作者于2007-1-17 13:27:04编辑过]

meiyingjia

QUOTE:

以下是引用会飞的猫在2007-1-10 20:31:26的发言：

再一次向你提议：如果领导认同你的这个建议。你再向领导推荐，让他们去学习一下巨建国老师的课程。一步步来，领导才容易接受。

为什么成百万的投资，领导人可以毅然决定；为什么对一个优秀的管理课程，却如此犹豫不决？！一个字，晕。

相信飞猫，你与公司领导都会大有收获的，肯定物超所值，对你们推行绩效考核体系，是大有帮助的！同时，你也为公司创造了一大无形的业绩！这对你是有益的！

如果不是这样，你回来骂飞猫，臭飞猫。俺只能这么说，无法作出什么保证。

飞猫都有点感觉自己像卖狗皮膏药的，不过，巨老师的课程可不是什么狗皮膏药，是良药喽。

话说回来，这对俺一无名，二无利，想起来都替自己不值。这是哪门子事呀。如果不是因为许伯源老师曾经对飞猫的无私支持与鼓励，俺有可能也不会做这事。

言难尽意，祝ＭＭ你猪年好运！

飞猫：

        我也彻底失望了，对公司的领导们，都向他们提两遍了，一点反应都没有，就算不采取，也要跟我这个好心提建议的人说一下吧！只看到他们每天对着那些绩效考核的资料在思考，也许他们认为只要对他们设定的指标进行考核就足够了吧？！

      这年头，好人也难做呀？！看来在这家公司的发展也不大，只有边努力干，边寻找了！

不知飞猫是如何看待的？！

       

[此贴子已经被作者于2007-1-17 14:03:15编辑过]