[连载](赠书名单已出)《概念传奇》---从平凡到卓越的品牌策略

任立

2. 深度
    消费者的头脑不是专为你准备的，其每天要受到千百条甚至上万条各种信息的冲击。所以，通常的信息很难在他们的头脑中留下痕迹，即使能够留下一点痕迹，也很容易被其他信息冲刷和覆盖掉。如果你的品牌概念再不够一定的强度，很快就会被“净身出局”，被其他划痕所替代。所以，要不断加大概念划痕的深度，就要精心于维护和建设，在所能及的品牌与目标消费者的所有接触点上不断强化，直至达到相对永久的划痕，如奔驰、宝马、可口可乐等，它们在消费者（不管是不是该品牌的消费者）头脑中，之所以都具有相对永久性的划痕，是因为它们都达到了极深的划痕，被一代又一代的人们不断地重复着。但是如果它们没有持续不断的进行品牌维护和建设，也会形成断代。
    （1）差异化的独特性
    差异化是开拓市场的利器；相关性是拓宽市场的法宝。
    概念划痕如果仅有强度而缺乏深度，虽然爆发力很强，但很难持久和持续，如昙花一现很快就会被人们忘却。加强概念划痕的深度，就一定要使其具有独特的差异性，只有差异化的独特性，才能够破冰而出、打破僵局并给人留下深刻的印记。
    差异化是自然界进化及其不断分化的产物，从自然界的沧海桑田，气象万千的环宇山川，到生物界的单细胞分裂演化为各种不等的生命形式，适者生存，物竞天择，都自觉或不自觉、有意或无意地围绕着差异化而展开的。特别是人类社会的发展史，从原始社会到奴隶社会，从奴隶社会到封建社会，从封建社会到资本主义社会、社会主义社会，不就是一部差异化变革与进步的史诗吗？21世纪的今天，全球市场经济的融合与激烈竞争，使得人们更加自觉地运用差异化理论与工具，百舸争流，各领风骚，日新月异地到了一个前所未有的快速发展与变革的时代。无论经济还是军事，落后了就要挨打、就要被淘汰。所以，人们不得不争先恐后地试图构建自己的核心竞争力，这种核心竞争优势的最本质特征，就是独特的差异化。
    对企业之间的竞争来说，最行之有效的差异化策略有三：
    ①逆势——特立独行，反其道而行之
    当世界都简单时，复杂为王；当世界都复杂时，简洁为王；当世界复杂简单各半时，整合为王；当世界都整合时，锐利为王；当世界都锐利时，则愚钝为王。“圣人将动，必有愚色”（《六韬·武韬发启第十三》）。无论哪个时代，凡为王者，均是特立独行之人，因为“异于人者制人，同于人者制于人”。经曰：“善用兵者，非信义不立，非阴阳不胜，非奇正不列，非诡谲不战。谋藏于心，事见于迹。心与迹同者败，心与迹异者胜。兵者，诡道也。能而示之不能，用而示之不用。心谋大，迹示小；心谋取，迹示与。惑其真，疑其诈。真诈不决，则强弱不分，湛然若玄元之无象，渊然若沧海之不测。如此则阴阳不能算，鬼神不能知，术数不能穷，卜筮不能占。而况于将乎？夫善战者，胜败生于两阵之间。其谋也，策不足验；其胜也，形不足观。能言而不能行者，国之害；能行而不能言者，国之用。故曰至谋不说，大兵不言，微乎神乎。故能通天地之理，备万物之情。”（《神机制敌太白阴经·沉谋篇第十四》唐代，李筌著）
    兵法与商道虽然行当不同，但道理却是相通的。如果能够将兵法策略娴熟地应用于商道，就可以无往而不胜。如前面所讲的五谷道场概念及其LOGO的创意设计，就是一个特立独行、反其道而行之的成功实践。
    另外，竞争越激烈，说明越有机会。竞争激烈说明大家生产的都是相同的东西；既然大家都生产相同的东西，那么机会在于跳出同质化的圈子，实施差异化策略。其实竞争越激烈，则说明竞争还不够充分，说明市场还有很多机会。那么什么样的市场竞争才算是充分而激烈的竞争状态呢？垄断，几个寡头公司垄断某一行业，使得其他想进入者很难有插足之地。如碳酸饮料市场，全世界的碳酸饮料市场几乎被可口可乐与百事可乐两个品牌所垄断，谁若想觊觎并进入这块领地，势必将冒着铩羽而归、无功而返甚至全军覆没的危险。
    所以，当人们越是感觉某个行业竞争激烈之时，就越是大有机会之时。但能够洞察和抓住这个机会的人，不是顺势思维的人，而是那些擅长逆势思维的特立独行者。“非油炸”五谷道场的出奇制胜，就是逆势思维的产物。然而，五谷道场之所以没能将这种胜利的成果持续下去，则是由于没有将“通天地之理，备万物之情”履行到底，只做到了其一，而没能践行其二之缘故。

任立

呵呵，感谢家人的支持！

任立

    ②无争——不争之争，进入无竞争地带
    越看似没有市场的地方，潜力和机会概率往往就越大；而市场已经非常大的地方，往往潜力和机会的概率就越小。在营销界流传甚广的“南美卖皮鞋”的故事，就非常生动地说明了这个问题：
    英国一皮鞋推销员，满怀希望地来到了南美一个刚刚独立的小岛上，可是当他看到当地的土著居民都习惯光着脚不穿鞋时，非常失望地给总部发了封电报称：“这里的人都不穿鞋，我不日即回。”
    随后小岛上又来了位美国的皮鞋推销员，看到的是同样的情况，他马上给总部发了封电报，称：“这里的人都不穿鞋，赶紧发一船货过来，我要教会他们穿鞋。”这位推销员知道，小岛刚刚独立，人们的文明意识正在改变，一定会知道穿鞋比不穿鞋要文明，并且有利于保护身体健康。所以，这位推销员就从小岛上的部族首领开始，教他们开始学着穿鞋，由这些“意见领袖”率先垂范，慢慢其他人也都开始学起穿鞋来了。
    最终，这位美国业务员独享并“垄断”了这个岛国最初的皮鞋市场，因为他进入了一个没有竞争的领地，进入了一个看似没有需求的市场，恰恰这个地方却是一个巨大的市场。这就是《老子》所讲的“不争之争”——竞争激烈的地方我不跟你去争，我到一个其他“没有市场”的地方去开辟新的领地，这叫做“善胜敌者不与”（《老子·第六十八章》。“不与”即不与对手进行直接的对抗）；“不争而善胜，不言而善应”（《老子·第七十三章》）；“夫唯不争，故天下莫能与之争”（《老子·第二十二章》）。
    进入一个“没有需求”的市场，需要勇气，更需要智慧和洞察力。万变不离其宗，人性是相通的，只要有人的地方，就会有人的需求，他们会随着社会文明的进步，认识和接受有益于人的健康和发展的一切有益的东西，这就是潜在市场的伟力。在油炸方便面一统天下的背景下，五谷道场却定位于非油炸方便面，就是率先进入无竞争领域的一个范例。
    1991～1992年牟其中用国内上千车皮的轻工产品，以易货贸易的方式，成功换回前苏联4架图154型民用航空干线飞机，就是源于“无争”的概念——进入“航天生意”这个当时民企还难以涉足的“没有竞争的领域”，成为改革开放初期中国民企理念超前的一个经典。
不论是从过去到现代，还是从国外到国内，“无争”的经典概念成功地演绎了不知多少经典案例，其实道理很简单，用一个基本的事实和常识就可以揭示：当开车的司机都挤往一条认为较宽的道路时，除了最先到的司机可顺利通过外，其他后来蜂拥而至的司机们，都将不得不被众多的“掘金者”或“借道者”所堵塞，此时宽道也就变成了拥堵的窄道。而通常大家都认为是窄道的小街道，由于大家都涌向了宽道，所以，此时窄道反而变得畅通和顺利，成为宽道了。这就是“窄门法则”。
    在宗教教义中就有这样的警示：引导死亡的往往是宽门，而引导新生的则往往是窄门。
“宽门”，是大家习以为常的大路，是大多数人都认为充满机遇和利益的地方，而结果却常常是煮死青蛙的温水；“窄门”，是大家在常识中普遍共知的不可能的事情，是无利可图的死胡同和不毛之地，而事实上，独辟蹊径、柳暗花明、阳光初现往往是透过这道窄门映现在眼前的。
    然而这并不绝对，有时“引导新生的是宽门，而引导死亡的却是窄门。”因为“宽门”是大家共同认可和遵循的游戏规则，越过它就意味着危险与死亡。在非洲的埃塞俄比亚，有一种野牛，每当它们迁徙过河时，为了躲避河中鳄鱼的袭击，都是成百上千地组成浩浩荡荡的队伍一同闯过河去，这样对每一头牛来说，只有抱团汇入这道雄壮的队伍中，生的机率才是最大的，这是新生和求生的宽门。“窄门”，则是那些单独行动、离开大队的牛，没有相关群体的依托和保护，就会被鳄鱼吃掉，这是通往死亡的窄门。所以，“宽”与“窄”也是相对的，要乘势利导，因时、因敌应变，才能够寻找到那个真正“无争的领域”。

任立

    人类和动物世界往往具有很多相似的地方，其中最突出的相似，往往不是死于巨大的威胁和灾难，而是死于种种诱惑。机会和利益，既是通往死亡的陷阱，也是通往成功的金光大道；而陷阱和灾难，同样既是通往新生之门，也是通往死亡的地狱之门；经验是最可靠的，同时也是最不可靠的，因为过去的成功经验，不一定适合今天变化了的环境。所以，没有绝对的利益，也没有绝对的陷阱，究竟是利益还是陷阱，全在你对现实和未来的判断以及对事物、时局的驾驭能力以及对事态的拿捏及其对“度”的把握。
    同样的方法，不同时期、不同的人应用的结果也不一样，韩信“置之死地”而后生，马谡“置之死地”就灭亡。“故曰：权不可豫设，变不可先图；与时迁移，应物变化，设策之机也”（《资治通鉴·第十卷汉纪二》）。所以说，应对事物的权宜机变是不可预先设计好的，事态的变化也是不能事先谋划定的；而是要随着时局的变化而变动，因应事物的发展而变化，这才是制订策略的关键。
    世上没有绝对的真理，真理都是相对于某一个历史时期或阶段而言的，如果放眼更大的空间或无限的未来，它就可能成为谬论了。中国古代“天圆地方”之说和欧洲中世纪的“地球中心说”，都曾经是历经千年普遍认知的真理。哥白尼“太阳中心说”是一个巨大进步，可在今天先进的科学技术面前，“太阳中心说”也早已经过时了。从伽里略到牛顿，从牛顿到爱因斯坦，人类对自然的认知是一次次不断被涮新的，这个过程并没有中止，而且还在不断地进行之中，这是一个无限的认知过程。
    ③创新——跳出“红海”，开发新技术、新产品，开创新品类
    创新、持续创新，永远是领导行业甚至是领导世界的不二法宝。1972年当刚刚16岁的比尔·盖茨还是个中学生的时候，便开发了一套分析监测和记录城市交通的管理软件，并获得他生平第一份商业合同，由此获得“电脑神童”的美誉。1975年，作为世界著名的哈佛大学高材生的比尔·盖茨，又一次做出了惊人之举——辍学离校，创办了“微软”电脑软件公司，并立志“要使全世界每个家庭、每张书桌上都拥有一台个人电脑。”这年他才19岁。
    1980年，世界“蓝色巨人”美国国际商用机器公司（IBM）主动联盟比尔·盖茨，以微软开发设计的电脑作业系统软件，抗击世界另一著名的电脑公司“苹果”公司的个人电脑。由此，使微软获得了历史性的大发展，全世界除了苹果电脑之外，所有的电脑都采用了盖茨开发的“视窗”软件操作系统。
到了1990年，整个世界逐步进入国际互联网时代，盖茨则选择了“全心全意地拥抱互联网”，微软公司很快又成为全球最大的网络游览器供应商。微软在电脑软件市场上的独步天下，引起了同业企业（包括IBM和苹果公司在内的）的集体围剿，美国司法部也控告微软涉嫌非法垄断全球软件市场，并进行了长达3年旷日持久的诉讼。
    然而，无论如何，微软从来都没有停止过创新的步伐，从视窗第二代Windows95到Windows98、WindowsXP到近期最新开发的WindowsVista等，不断的创新使得微软步步领先，成为软件帝国的巨无霸，比尔盖茨也因此而几度荣登世界首富。
    微软的成功，毫无疑问是“比尔·盖茨强烈而执着的创新、创造精神”所成就的。
    无论是产品创新还是市场创新，或是商业模式创新以及管理模式创新等，都是由概念创新而开始的，即都是以概念创新为先导的。如果没有概念的领先、创新和突破，很能想象会有什么产品、市场、商业及管理模式的创新。所以，以概念为先导的创新，才是创造差异化的根本所在。
    在创造差异化的过程中，虽然人们大都习惯于产品的创新，因为产品创新是创造差异化最显而易见的捷径。但是，如果仅仅满足或停留在产品创新的层面，将会陷入一个品牌建设的误区。产品差异化只是品牌差异化的载体，是为品牌差异化加分的。如果产品差异化不能及时转换为品牌差异化，则是一种巨大的浪费。因为，产品差异化只是暂时的、是很容易被竞品模仿甚至超越，惟有品牌差异化才是长久的，并且是竞品无法抄袭和模仿的。如果被抄袭或模仿，对于被模仿者来说则是一则利好消息，因为模仿者越跟随，只能把被模仿者追捧的越来越大。当然，这得有个前提，那就是你务必是一个强势品牌。如果是强势品牌模仿弱势品牌的差异化，那弱势品牌就活该倒霉了：人们反而会认为弱势品牌是模仿者，而强势品牌则是正宗的，真是颠倒黑白。而市场就是这样，消费者认知胜于实际存在。
    那么，弱势品牌就没有活路了吗？不，要避免被“无耻”的强势品牌所模仿，只有构建核心差异化系统，并建立品牌概念及其文化壁垒，将自己的差异化建立在强势品牌核心优势的对立面上，直遏其软肋和命脉，即将自己置于一个安全地带，使其无法被模仿。这样就从系统上将强势品牌与自己区隔开来。如果强势品牌非要模仿你，将会动摇他的业务主体和既定战略，他们是不会玩这个命的。五谷道场就是成功地建立了这样一个“防火墙”，将油炸方便面区隔于“非油炸”品类之外，使自己的差异化成为康师傅油炸方便面等强势品牌烫手的山芋——跟进也不是，不跟进也不是：如果跟进，那自己业已建立的油炸方便面巨大利益怎么办？那岂不是左手打右手。如果不跟进，坐视非油炸风靡天下，产品上市只六七个月，就达到近亿元的月销售回转，并且对于越来越大地日益侵蚀着自己的高端产品市场，更是于心不甘。但大势所趋，只能任凭三分天下有其一。可惜的是，英雄未捷粮先绝，五谷道场没有客观地评估自己的“市值”，没有把握好融资的节奏与火候，错失资本进入的时机，使自己日益耗尽了有限的资源。强势品牌的大佬们，当然终于也乐于作壁上观，不用自己出手，这个强势成长的竞争对手，就自己把自己给蹩倒了。悲哉？壮哉？宿命乎？真应了那句悖论：成功是失败之母。
     2007年11月笔者应邀参加“中国大学生广告艺术节学院奖”巡回演讲，在中国人民大学给学生演讲时我曾就差异化提到：“要想成为一个优秀的策划人，务必坚持‘一个中心、两个基本点’：一个中心就是要‘以差异化为中心’，两个基本点：一是要另类，二是要偏执狂。”这里我讲的其实就是概念划痕的深度问题。“以差异化为中心”是个最基础的问题，不必再细说，需要强调的是“两个基本点”：
    无论是创意还是策划，在信息泛滥成灾、充斥于耳迷惑于心的当下，不够另类则不足以引起目标受众的注意力，不够另类就不足以吸引目标受众的眼球。所以，差异化就让它差异到底，差异到极致、差异到特立独行、让人看一眼就终生难忘，差异到鹤立鸡群、使竞品难以模仿，这就是另类。唯有如此，才能使这种差异化成为自己的专有属性，进而成为一个品牌的标杆，成为强大而独有的品牌资产，最终使自己成长为一个强势品牌。但是，如果缺乏坚韧不拔的耐性和持久定力，也不足以成就强势品牌，所以，还必须要加上第二个基本点“偏执狂”。
    差异化决定了品牌的属性，另类的眼光则决定了品牌的高度，而偏执狂精神则决定了品牌建设成就的大小及其能够走多远。谣言止于智者，成功止于放弃，品牌不成功往往在于缺乏坚持到底的毅力和那最后的临门一脚。所以，如果没有偏执狂的精神，多么美好的蓝图，都会半途而废。蒙牛就是一个颇具偏执狂精神的品牌，如果没有这种精神，蒙牛这头“牛”就绝不可能“跑出火箭的速度”，从蹒跚起步时“争创内蒙古乳业第二品牌”的雄心壮智，到赞助“‘神五’飞天”的超远眼光，到《超级女声》“酸酸乳”的大手笔运作，再到“城市之间”的非奥运营销……一个个品牌塑造和建设的经典案例，使其“从零开始，5年增长200倍；6年销售200亿；投资收益率5000%”，成为中国成长企业百强之冠。可以说，没有蒙牛这种偏执狂的精神，就没有蒙牛极速成长的品牌奇迹。

任立

    （2）聚焦——划痕深度的聚焦法则
    聚焦才能尖锐，尖锐才有深度。
    凸透镜可聚焦阳光照射于某一点而使物体产生高温而燃烧，平板镜则不行，因为它将阳光的能量平均分散了，分散了的阳光不能点燃一根毫毛。太阳的能量和光芒尚且如此，何况人的意志呢？这说明，不管你拥有多么巨大的资源，你的能量总是有限的。“集中优势兵力歼灭敌人”是战争的不二法则；同样，集中优势资源占领目标市场，则是企业竞争的永恒定律。
    首先，再强大的军队和资源，如果分散使用兵力，则会被对方化整为零各个击破。其实之所以能够被对方各个击破，是自己将自己化整为零的，是自己为对方创造了胜利的条件，使敌方有机可乘，被对方利用而已。“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。”（《孙子兵法·形篇》）
    意思是说从前善于用兵作战的人，首先是创造条件使自己处于不败之地，即不给敌人胜利的机会，然后等待可以战胜敌人的机会，即寻找敌人的破绽。不被敌人战胜在于自己没有漏洞，可以战胜敌人，则在于敌人出现了错误而被我抓住和利用。不给对方机会首先就是要使自己不犯错误，最好的办法就是集中资源、聚焦于自己最擅长的核心业务，使对方无机可乘。所以说“不可胜在己，可胜在敌。”
    其次，再弱小的军队和资源，如果拧成一股劲儿，集中兵力聚焦于对手某个薄弱环节，照样能够突破封锁，开辟自己的一片蓝天。定位只是寻找和搜索出对手某个薄弱的环节，继而锁定目标，然后聚焦突破才是取胜的关键。所以，定位只是锁定目标于顾客心智中的某一个位置，但要实现这个认知，就必须集中资源聚焦于某个差异化概念。只有聚焦才能尖锐，尖锐才有深度；只有聚焦，才能产生高压、高热、高能量；只有聚焦，才能在顾客心智中留下深深的概念划痕；只有聚焦，才能使顾客在大脑中形成清晰的品牌印记。
    定位只是提供了一种思考方式，而将这种思考方式落到实处、实现品牌目标，最有效的方法就是聚焦法则。要使概念划痕达到一定的深度，需要实施以下８个方面聚焦：
    ①观念聚焦、达成认同力
    观念聚焦达成认同力，就是思想意识的聚焦、文化的融合，品牌架构、战略规划和价值观的认同，企业要上下统一思想、统一认识、统一意志，高度集中于锁定的目标，并成为一定时期内首要和突出的战略任务，其他一切工作都要围绕其展开并为之服务和让路，唯此才能实现阶段性的突破，并达成阶段性的品牌目标（如提升知名度、美誉度或偏好度、忠诚度，在某品类中建立强势品牌地位等）。如果只是表面上达成了一致，各部门在实际工作中照样各行其事，甚至为了部门的本位利益，互相争夺企业资源，从而破坏了聚焦原则，分散了企业资源及注意力，甚至形成内耗，削弱了企业资源的整合功能，最终使聚焦目标落空，导致品牌战略目标落空。
    在观念聚焦达成认同力当中，最重要的是品牌运营系统务必要围绕并聚焦于品牌核心概念而展开。
    ②企划聚焦、汇集创造力
    围绕品牌核心概念，企划务必要创造性的开展产品概念开发、包装设计、公关促销、话题活动、广告创意等工作，使品牌更具个性化和吸引力。特别是在产品定价、渠道和媒体等策略方面，一定要参照竞争对手的相关策略，以差异化切入市场，吸引目标受众。
    ③产品聚焦、形成杀伤力
    企划确立产品概念之后，研发则负责产品的具体开发。产品开发无论是功能特征，还是感性特征，都要力求对竞品形成一定的冲击力和杀伤力，以差异化的产品利益，满足顾客的价值需求。五谷道场非油炸方便面和海尔防电墙热水器等，都以其独特的设计和卖点，在各自的行业中成为颇具竞争力和杀伤力的产品。
    ④行销聚焦、坚定执行力
    再好的策略如果缺乏有效的执行，也只能是空中楼阁。所以，如何建立完善的通路网络、产品铺货到位、终端活化布置，构建有吸引力的卖场氛围等，则是营销部门的中心工作，也是实现品牌价值的临门一脚。没有销售，一切努力都将是白费；没有销售，就实现不了品牌的价值。为此，行销部门要具有坚定的、不折不扣的执行力，将品牌的旗帜插向预期的阵地，将产品销往预期的目标市场。
    ⑤资金聚焦、确保支持力
    优秀的创意、品牌策略的实施、市场推广等，都离不开资金的支持，所以事先要确保相应的财务预算。否则，资金断链对新项目的达成将是致命的，甚至会危及整个公司的安全。很多项目都是在实施过程中因资金断链而形成危机，最终导致项目流产甚至企业倒闭。因此，财务主管务必对品牌建设投资保持高度的认同和支持，充分认识品牌对产品溢价能力的贡献，及其所带来的现实及未来财务收益的战略意义。
    ⑥战略聚焦、保持持久力
    品牌建设本身就是一种战略投资，因为品牌更多的是着眼于未来，不会为短期利益而损害品牌声誉和形象。品牌经营是站在未来决策今天，是把握今天经营未来的长期战略。品牌规划一定要与公司的商业战略保持一致，否则，一旦商业战略发生变化，前期的品牌投资将前功尽弃。所以，品牌核心概念及其品牌规划一旦确定下来，务必要数年如一日地坚决贯彻执行到位，万不可朝三暮四变来变去，没有相当的毅力、耐性和坚持精神，最终将会一事无成。
    ⑦生产聚焦、保障供应力
    生产服从于商业战略，当然也要符合于品牌战略，提供符合品牌承诺的优质产品或服务。产品是一切品牌梦想的载体，是最基础的基础，万分之一的瑕疵可能会毁掉一个顾客对品牌百分百的信赖。所以，务必要坚守最基本的标准原则和流程，以确保原材物料、生产工艺、环境卫生、现场操作、仓储运输等方方面面的安全保障，确保品牌战车在开疆扩土中没有后顾之忧。
    ⑧人力资源聚焦、凝聚向心力
    人力资源要确保招聘到符合品牌主张与价值观的人才，建立以品牌发展为核心的考核、奖励、用人机制。围绕品牌策略及其执行落实绩效考核情况进行奖励，以此激励员工的积极性和主动性。以品牌愿景为目标，引导吸引并留住优秀员工，使他们为能够成为品牌建设的一员而感到自豪，并以此指导他们的职业生涯规划。也就是说，将员工的职业生涯规划目标，与品牌发展目标紧密结合在一起，使员工与品牌一同成长，并从中体现自我价值，体验成长的快乐。
    以上是思想、物质和组织等方面对概念划痕强度建设的聚焦要求。简言之，在思想上：公司上下是否能够达成共识——文化的融合，价值观和战略的认同，以及从最高决策层到基层上下一致的高度重视；在物质上：公司的产品持续开发、创新能力以及财务预算是否充分；在组织上：对分销、客户及专业团队的组织与管理是否到位等。

任立

    综上所述，聚焦就是要确保公司资源直接针对目标受众，达到高效、节省传播费用、强化（顾客与品牌）接触点的情境互动与品牌印记。聚焦原理如同农田灌溉——过去农业浇地，挖土沟堆地垅，机井日夜不停地抽水对大田进行浇灌，中途大部分水都渗入了地下，效率低浪费大；后来用水泥砌水渠灌溉，路途不再渗水，既提高了效率又节省了水源；再后来采取了大田喷灌浇地，既均匀又浇得透，并且更省水。世界上最先进的灌溉技术，当属以色列的滴灌，其针对每棵秧苗都设置有一个毛细管，需要浇水时则点滴注入，慢慢渗透每棵秧苗的根部，精细到了每一滴水都发挥了最大效用，也就是说聚焦效果达到了滴水不漏、全部被庄稼吸收的程度。以色列所处的中东是世界上最缺水的地区，以色列也是最缺水的国家（中东地区的一些冲突和战争，有的就是因为争夺水资源而引发的），然而，以色列人均用水量却名列世界前茅。套用温家宝总理的一句话：如果13亿人口每人都铺张一点，再多的资源也不够用；如果13亿人口每人都节省一点，再少的资源，也能发挥其最大的效用。“每人都铺张一点”就是漫天撒楜椒面式的大田浇灌，哪儿都青蜒点水、没什么效用；“每人都节省一点”就如同滴灌育苗，聚焦于每一个接触点，使每一滴水都毫无浪费并发挥最大效用，从而达到最大的渗透率和灌溉深度。
    如果没有概念的聚焦，而是空泛的广普化诉求，就如同“大田浇灌”一样，势必造成消费者认知的模糊和传播费用的浪费，“K可之道，真健康”就是一个非常典型的例子。
    2007年上旬，笔者在超市里出于好奇、偶然选择了一种叫“K可”的饮料，零售价9元多人民币。心想一定是有较好功效的功能型新饮料。可是后来一喝，口感非常不适应，有点像小时候喝过的止咳糖浆且略有苦涩的味道。如果是当药品来喝，口感则不必太计较，如果是当饮料来喝的，就不能不考虑这个问题了。由于品牌专业的敏感性，笔者开始对这种饮料进行了关注。每当去超市时，笔者都特意到饮料卖场区看一看，无论在北京、还是石家庄，或是在郑州、青岛等地，各大小超市里都可以看到“K可”的产品，甚至生活区的便利店里都可以见得到，看来其铺货作业还是非常到位的。不久，其便在央视一套加大了广告力度，有人说“K可”打的是“CCTV—1新闻联播后的标王段”，不管怎样，无论是从其价格定位还是传播高度，看得出来“K可”采取了“大力度、大气魄、高举高打”的策略。中国不乏这种魄力的企业和老板，这本是件令人欣慰的事，毕竟中国太需要品牌了，需要有更多的大品牌群体。我们已经认识到“一个国家品牌的数量、质量，特别是拥有国际品牌的多少，是衡量国家软实力的象征”，可偏偏中国的品牌发展之路，却充满着大起大落、大喜大悲，时而冒出一匹“黑马”，名噪全国；时而又诞生几个“标王”，红遍大江南北……可好景不长，没几年、有的甚至不出一年，就像小孩子捉迷藏、过家家一样，又纷纷销声匿迹了。这不仅仅是企业主巨额广告费的损失，也是国家和民族的损失。为此，在9月“2007广告人中国峰会·中国营销经典案例颁奖大会”上，笔者强烈呼吁举办方，不仅要做锦上添花的事，而且还要从更长远的角度观察、关注我国企业的品牌建设，建议设立“中国10年、20年、30年……50年品牌成就奖”，不要仅盯着一时一事营销案例的成功，而是要关注那些历经市场磨砺，10年、几十年屹立不倒的品牌长青树，他们才是真正可持续发展的品牌和中国品牌的脊梁。相信这也是每个有责任感、历史使命感的品牌专业人士的共同愿望。笔者不愿意再看到昙花一现式的品牌宿命，所以，才格外关注“K可”的品牌的命运，因为它在央视黄金段的广告投放，与其传播诉求的品牌概念，有些太不相称了，大有令人遗憾和费解的浪费之嫌：
    首先是其品牌概念模糊。“源滋原味，健康味；K可之道，真健康”是其央视广告的核心概念与品牌主张，问题恰恰就出在这里。大家知道，“健康味，真健康”是一个广泛的概念，要将这一品牌主张变成消费者的认知，显然是缺乏路径的，缺乏路径当然就难以行得通。
    作为功能型饮料，其品牌主张通达消费者心智的路径，是差异化的精准定位，并且其差异化功能一定要聚焦，即使你的产品真的具备许多功能，那也只能选择其中一个最具核心竞争力的功效，将其定位于一个独特的位置，并在这一位置将自己打造成第一品牌；千万不可广普化诉求，将自己泛泛地归位于一个难以衡量和体验的什么“健康”啊、“营养”啊、“真好”啊等类似白说的“八股”废话。凡是成功的品牌，其品牌主张都是差异化的，非常简单并且聚焦、明白易懂，如“困了累了、喝红牛！”、“怕上火、喝王老吉”等，其概念简单明了、单刀直入，各占据一个独特的定位，并精心经营于此。相对于“真健康”、“健康味”，红牛和王老吉的品牌主张则更容易让人感受和认知。所以，它们都做得很成功，特别是“王老吉”开创了“草木植物·凉茶”品类的第一品牌。
    其次是价格定位的尴尬。“K可”零售价9.8元人民币，显然大大高于零售价5.5元的“红牛”和3.5元的“王老吉”，走的是价格差异化的高端路线。可是，高端价格策略，务必要给目标受众一个购买的理由，而购买理由无外乎“产品功能利益”或者“形象情感利益”。如果是“产品功能利益”，那么，产品的特殊性功能是什么、在哪里？如果是“形象情感利益”，那么，消费您的产品能体现什么样的社会地位、身份和形象？
    从“K可”“健康味，真健康”主张来看，显然是想以健康功能为卖点的。然而，“健康味”的支撑点是什么？没有说。
    其实，据资料介绍，“K可”产品采用高科技生物活性技术，运用德国居世界一流的尖端生物技术和设备，从人参、人参花蕾、灵芝、枸杞、菊花等天然草木植物中萃取精华，生产出“人参花蕾花饮”、“灵芝饮”等功能性保健饮品，并通过了欧盟LAT认证，填补了国内外人参系列养生品的空白，对调节人体细胞内的代谢水平，使人体各组织、器官、系统功能得以恢复，有效延缓衰老、缓解体力疲劳，提高免疫力和性功能，增强记忆力、改善血液循环、糖尿病等都有着较好的功效，是目前对人体细胞唯一有识别和校正特性的细胞养生品。
    既然有这么杰出的功效与核心技术，为什么不把它说出来让消费者了解呢？为什么不选择一个最有效、最卓越的功能进行定位呢？在这方面，“K可”应该好好学一学化妆品的行销广告策略，把看不到的内部肌理反应，表现的非常具象化，让人看了就能够“感受”到，并产生消费欲望，给了顾客一个充分的消费理由。消费欲望永远是第一位的，欲望一定是被刺激和诱导才能产生的，刺激、诱导的越具体，对欲望的启发就越有效。而“K可”仅仅泛泛地标榜“健康味”、“真健康”，这是达不到刺激和诱导顾客购买欲望的。如果我说“我的痒痒挠能够治疗牛皮癣”，并冠以“止痒之道，真解痒！”的广告诉求，您相信吗？您会有购买欲望吗？肯定不会。但是，如果通过创意和行销技巧就可以让人相信，比如说：“本品由特殊碳性物质聚合而成，通过与皮肤磨擦生热、使碳素微分子挥发并渗入皮下组织，直接杀灭真菌细胞，内除菌、外解痒，标本兼治……”同时并且配以三维动画，淋漓尽致、活灵活现地表现“碳分子”有效杀灭真菌的过程……反复传播，不由得人们不信，最起码会产生试试的想法和欲望。当然，前提是真的要有这种功效的痒痒挠儿。问题是，“K可”真的拥有了这种功效的产品，却没有说出来，你说可惜不可惜？这个世界，不仅要会做，更要会创意，只有既实用又会说又要会表现，才能练就两手都硬的真功夫。相比之下，“红牛”就显得经验老道，它在每罐产品上印有“功效成份及含量”表，如每罐含：牛磺酸125毫克、咖啡因50毫克、赖氨酸50毫克、维生素PP等；“K可”的成份表则非常不明显，明显地却是标有“不含牛磺酸，不含咖啡因”的字样，显然是针对“红牛”等功能饮料的差异化所在。可是，普通顾客都是非专家消费，并不了解牛磺酸元素对人体起什么作用？既然消费者没有认知，那么你这个“不含牛磺酸”的差异化就是没有意义的。后来笔者还专门咨询了一下专家，才知道牛磺酸可以提高免疫力和抵抗力，那我们就更不明白“‘K可’不含牛磺酸”的用意何在了。
    有人会说，“依云”水可以卖十几元甚至几十元人民币，“哈根达斯”冰激凌可以卖上百元，凭什么？首先，它们定位于高端的小众消费，体现的是身份、地位、财富和品位，如同购买“劳力士”手表和“劳斯莱斯”汽车一样的群体。这些奢侈品的品牌传播，常常通过世界超级名模儿、商界巨子、国际体育、影视巨星做形象代言，并且在特殊的消费场合地点如五星级酒店、高档商业社区、高端专卖店销售。而“K可”这些特点都不具备，其产品在普通超市销售，广告形象也是普通人喝的饮料……其消费场合、消费人群、身份、品味等都没有明确界定，那您是给谁看的，又是给谁喝的？所以，九块多钱的价格是一个尴尬的定位。“红牛”每罐净含量250毫升、才卖5、6块钱，而“K可”净含量只有246毫升，却卖9.8元，凭得又是什么？更何况“K可”诉求的是饮料，卖的却是保健品的价格，势必造成普通人群喝不起，高端人士看不上的尴尬境地。
    第三是传播阶段的错位。既然“K可之道，健康之道”不具功能诉求之特点，那就可视之为形象广告了。然而，形象广告是在产品进入成长后期与成熟期时所采取的策略，即产品经过投入期和成长期，产品功能利益已经获得了广大消费者的认知和了解，需进一步提升品牌形象和美誉度时才采用的策略。如果在产品市场投入阶段就打形象广告，会使人产生云山雾罩的感觉，因为人们都还不知道你是谁、干什么的？这样无异于在黑暗中向情人抛媚眼儿，一厢情愿、白费功夫。像“产业报国”、“胜利之鹰”、“健康全人类”等类似广告，都属于品牌形象提升的策略。“K可”在大多数消费者还不了解自己时，显然还远没到形象塑造和提升这个阶段。所以，此时采用形象传播策略，无疑会造成巨大的广告浪费，因为大家对你根本就一无所知，更没有什么概念。
    笔者关于“K可之道，真健康”的质疑一文刊发在了2007年10月《市场观察》第11期杂志上。事隔两个月，到了2007年底和2008年初，当笔者再次看到“K可”饮料的广告时，发现他们已经修改定位为“商务滋补饮料，战胜疲劳、不做纸片人”，这就比原来泛泛的“真健康”好多了，它毕竟聚焦定位到了“商务和滋补”上，也就是说为品牌锁定了一个目标群体“商务人士”，为产品框定并聚焦在了一个能够落到实处的诉求“滋补饮料”。相信，经过这样重新的概念开发和确定，对K可饮料的销售和品牌成长会大有裨益的。
    品牌发展的历史实践证明，几十年、上百年的卓越品牌，往往是那些几十年、上百年聚焦于某一品类并专精、专心、专业将其做好的品牌，如可口可乐（始于1892年）、宝马汽车（始于1916年）、雅诗·兰黛化妆品（始于1946年）、耐克（始于1964年）、微软（始于1975年）、北京同仁堂（始于1669年）等。这些品牌的共同特点就是，不管多少年都只专精于自己的核心业务，正因如此才做到了极致。而什么都做或做无定向的品牌，大都已销声匿迹了。
    “闻道有先后，术业有专攻”，成才和成功最快、最有效的方法，就是数年如一日的专攻一个目标、专心专注地将其做到极致。一句话：聚焦是成功的不二法则。

任立

    具体要做到：
    ①坚守：聚焦要具有持久性，数十年如一日的坚持一个品牌核心概念
    1957年美国利华兄弟公司推出了一种叫多芬（Dove）的新产品，并将其定位为“美容皂”，而不是肥皂。这是一种不含潜在刺激性碱元素成分、中性、温和的类似肥皂的产品，经常使用，皮肤能明显感觉与以往不同。因为这种香皂含有1/4的具有清洁作用的乳霜，能在洗浴的同时滋润皮肤。其在广告中展示了具有清洁作用的乳霜源源不断地流入美容皂中，传递了“肥皂使皮肤干燥，而多芬香皂能在洗浴的同时滋润皮肤”的信息。
    几十年来，无论市场如何变化，多芬香皂一直保持着它的这一基本定位不变，致力于做同一广告，即在广告中一直展示着能补充水分的乳霜流入美容皂中，相关测试证实多芬香皂确实具有补充水分的功效。30多年实践中，众多消费者已经看过600多次多芬的广告，这些人通过亲身使用，以及他们的熟人使用多芬香皂的经历，巩固加深了与多芬的关系及其“补充水分、滋润皮肤”这一概念的深度。在这种情况下，如果竞争对手的产品试图与多芬一争高下，其产品也定位于能补充水分，那么即使该产品取得了重大突破，也很难获得成功。因为：
    首先，多芬“补充水分、滋润皮肤”这一概念几十年如一日的在消费者大脑中不断的划刻下，其划痕已经达到了非常深的程度，其他竞品想在几年甚至几个月中将其覆盖是不可能的。
    其次，竞品越是模仿多芬的概念划痕和定位，就越加强了消费者对多芬的印象，并且模仿一次加深一次。所以，模仿竞品业已建立起的概念划痕，只能将其追捧的越来越强大和越来越深刻。
    最后，试图改变消费者对强势品牌业已建立起来的概念认知，并企图将此认知移情到自己的品牌上来，不仅是徒劳的，而且在消费者心智中你会被打上“剽窃者、模仿者”的标签。
    看来觊觎和模仿强势品牌的概念，是多么得不偿失。从另一个侧面可以看出，切实建立并巩固概念划痕的深度，无疑是建立起了一道品牌概念的壁垒，不仅可以有效阻击竞品的进攻，而且还可以享用数年这一概念所带来的成果，如果你愿意坚持并且不断的与时俱进，将会永生享用，这就是投资并坚持品牌概念的魅力。
    康师傅之所以十几年来一直雄居中国大陆方便面市场的霸主地位，就在于其一直坚持耕耘着一个概念“就是这个味儿！”（红烧牛肉面），并将其深深地镌刻在了消费者的心智中，这个概念划痕的深度，已经使消费者达到了“最经典的方便面味道就是康师傅”的认知。而其他企业，则缺乏这种坚持一个概念诉求的韧劲儿，总是变来变去，甚至总想投机取巧地模仿别人。近来，康师傅已经将“就是这个味儿！”演变成“年轻就要对味”、“有梦勇敢去追！”的感性诉求，这是一大进步。因为它已经将情感因素赋予到了产品和品牌之中，而不再仅仅是单纯的功能诉求。这是品牌建设的一大进步，是塑造大品牌的必由路数。
    不管是功能诉求也好，还是情感诉求也罢，如果一个品牌没有自我概念和主张，在消费者大脑中就难以形成清晰的概念划痕（当然更谈不上划痕的深度了），变来变去的结果，只能沦为弱势品牌甚而逐步消亡。
    ②互动：加强品牌接触点管控，强化品牌体验与互动
    如果说品牌是消费关系总和的话，那么品牌接触点就是品牌与消费者及其相关利益人产生关系的连接点的总和，品牌接触点是全方位、全维度的。在这个关系总和中，品牌就如同一个正圆的球体，球面就是由所有（接触）点所组成的，每一个点都可能在不同时间、不同地点和不同方位，与消费者及其相关利益人产生接触，即产生相应的关联。
    品牌关系及品牌接触点又是动态和全天候的，其时时刻刻都在发生着，例如：
售前可能的接触机会——电视广告、广播、口碑、直邮、互联网、赞助、公共关系、优惠、折扣、展会、新品发布会、市场调查、培训、刊物、文章、专家、博客、形象、拍客、电视栏目、聊吧、评论等。
    售中可能的接触机会——样品、试用品、销售、渠道、通路、关系网、零售商、环境、产品、嗅觉、味觉、质地、服务、理货、陈列、员工行为、态度、促销、活动、音乐、气球、信封、便笺、电脑及开机界面、屏保界面等。
    售后可能的接触机会——安装、保修、回访、咨询、保养等。
    其他可能产生的接触机会——年度报告、分析师报告、所有可传递品牌信息的介质，如：飞机、列车、汽车、饰物、楼体、公共场所的相关物体、候车厅、站牌、地铁把手等。凡是消费者及其相关利益人所能够听到、看到、嗅到、接触到的所有环节，都是品牌接触点。
    品牌建设实质上就是品牌关系的互动和管理的过程，在品牌关系的形成和互动过程中，消费者的品牌体验决定了其对品牌形象、品牌偏好、品牌忠诚等的认知和品牌印记。因此务必要管理和控制好每一个品牌接触点，使每一次接触（点）都变成一次品牌机会，加深品牌关系人的良好印记，克服消极的或有损品牌形象及其资产的不良因素，如尽量缩短顾客等候的时间，为顾客提供及时的咨询和周到热情的服务等。
    通常情况下，企业不可能管控所有品牌接触点，因为你不知道何时、何地、在什么环境和什么条件下，消费者会与你的品牌产生接触的机会，比如某一顾客会将自己偶然的不幸遭遇或不好的品牌体验倾诉给其他亲朋好友，像2005年突发的广州本田断成两截儿的雅阁“婚礼门”事件、安徽阜阳“毒奶粉·大头娃娃”事件、甲醛啤酒事件、某品牌的火腿肠事件等，对相关企业和品牌甚至无辜的同类产品品牌，都产生了非常恶劣的影响。虽说我们不能管控所有的品牌接触点，但是除了平时要制定好相应的防患于未然的“品牌危机应急预案”之外，更重要的是我们可以掌握和管控一些主要的品牌接触点，利用各种有效渠道、途径和接触点，放大其积极和正面的声音与影响力，为品牌资产的积累和强势品牌的形成、起到增砖添瓦的作用。如蒙牛在推广新品酸酸乳“超级女声”、“酸酸甜甜就是我”的整个策划活动过程中，对品牌接触点的把握和管控就非常到位，并且取得了奇佳的效果。

第六罐

更重要的是我们可以掌握和管控一些主要的品牌接触点，利用各种有效渠道、途径和接触点，放大其积极和正面的声音与影响力，为品牌资产的积累和强势品牌的形成、起到增砖添瓦的作用。如蒙牛在推广新品酸酸乳“超级女声”、“酸酸甜甜就是我”的整个策划活动过程中，对品牌接触点的把握和管控就非常到位，并且取得了奇佳的效果。

每次读《概念传奇》都有一种，对中国传统文化以及老祖宗留下的古文化一次重新的认识和触动，感谢任老师为我们推开一扇虚掩的门----我们一直致力于研究和学习西方的品牌之道，殊不知，那扇虚掩的品牌管理之门，正是我们老祖宗流传下来，蒙满历史的尘土和沧桑记忆的那扇虚掩的古房之门---中国的民族文化的博大精深里发酵和提取。

任立

       蒙牛主要且紧紧抓住“电视栏目联盟、网络参与互动、手机短信平台、纸媒喧染传播、路演推广助阵、终端陈列活化”六大环节的品牌接触点。
        A. 电视栏目联盟
        早在2000年前后，蒙牛就已推出了“酸酸乳”，但市场表现很是一般，而其对手伊利的优酸乳此前早已名扬天下，到2004年7月时，伊利优酸乳的全国市场渗透率比蒙牛酸酸乳高出一倍之多，销售额高达25亿元人民币，蒙牛的“酸酸乳”销售额只有7亿元人民币，不到对手的1/3。而且，面对早已严重同质化的乳业产品市场竞争，大家都使出了浑身解数“拼价格、拼渠道、拼促销”，搞得整个行业利润都大大缩水，苦苦挣扎于盈亏临界点之间。
       为了摆脱这种恶性竞争状态，蒙牛期望依靠品牌的力量来提高产品的溢价能力，特别是在以年轻人为主的酸乳细分市场上，要与酸乳老大一争高下。经过审慎的分析研究，蒙牛集团决定与国内最具活力的电视娱乐频道湖南卫视合作，共同打造“2005快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”年度赛事活动，2004年底，蒙牛集团最终以1400万元人民币购得了“超级女声”的独家赞助权。
       “超级女声”的收视群体定位于14～18岁的青少年，该年龄段正好与“蒙牛酸酸乳”“青春、时尚、活力、健康、积极向上”的定位及其主力消费群体相吻合。“超级女声”每年在电视台的直播时间就高达59个小时，而且还回放几百个小时。并且，这档节目本身在操作上仍有创新空间，比如台上与台下的互动，现场与观众的互动等，最大限度地扩大了品牌关系及其接触点的范围。
       随着“超女”旋风的席卷，酸酸乳如影随形跟着“超女”比赛转战全国。从比赛之初盛传的“万人逃课报名”，到长达数月的比赛过程中悬念迭出、争议不断，再到决赛阶段万人空巷，为中国电视业带来了强烈的震撼与冲击：平均收视份额稳居全国同时段所有节目第一名；全国报名人数达15万；报道媒体超100家；Google相关网页268万……当“超女”成为2005年热门的文化与商业词汇时，“酸酸乳”也在那些年轻的“粉丝”中口口相传，酸酸乳“酸酸甜甜”的滋味与“想唱就唱”的率真黏结在一起，产品知名度、美誉度、市场渗透率急剧攀升，使蒙牛酸酸乳迅速成为一颗耀眼的明星。
        与电视联盟互动，打造全国性的娱乐栏目，既避免了硬广告的低效率，又强化了品牌关系的互动及其品牌体验。从2005年湖南卫视“超级女声”栏目吸引了全国4亿观众，平均收视率超过央视“春晚”的盛况可以看出，这种方式已经成为企业公关活动、品牌宣传推广的一种大趋势。
       Ｂ. 网络全民互动
       互联网的产生，已使网络已经成为新兴的、民众参与最广、最方便、影响最大和最强势的媒体，在现代社会中日益发挥着超越一般意义上的公众舆论平台的威力，如陕西“周老虎事件”在网民穷追不舍的质疑下，最终尘埃落定、真相大白；2008年4月，为支持北京奥运会及其圣火传递，全球华人在互联网上发起“红心爱中国”倡议行动，一时间遍布全球各地的几亿华人积极响应，形成了一种特殊的时尚和力量，4月21日迫使法国参议长逢斯莱代表法国总统萨科奇，向在巴黎圣火传递过程中遭受藏独分子破坏而向中国人民致歉；2008年5月12日在四川汶川特大地震中、不顾学生安危只顾自己逃跑的“范跑跑”事件，在全国网民的一片谴责声中，引发了“范跑跑”的教师从业资格被吊销和教育部门对《全国教师职业道德》的补充和修订。可以说，网络的影响无处不在，网络的力量威力无边。目前，中国的网民数量已经达到两亿五千三百多万人，是全球网民数量最多的国家，这些网民一般都是具有一定文化知识的人，所以网民大多数都是现代社会的中坚力量。因此，任何一个人、任何一个企业、组织或品牌，成名也罢毁誉也罢，都不可忽视网络的力量。
       蒙牛酸酸乳“超级女声”活动从一开始就利用网络传媒这一优势，在新浪、搜狐、百度、网易等一些最大的门户网站开设《超级女声》专题，蒙牛同时也在自己的官方网站开通了关于“超级女声”夏令营的窗口，并采取全国“海选”的方式，吸引了更多观众和“超女”迷们的注意。辅助以网络的是各类报纸、电台、传单等渠道，对“超女”赛事进行整体包装和互动，为那些不在现场的观众提供参与的平台，通过互联网的直播了解“超女”PK情况进展，同时还可以发表网上评论，截至2005年9月，Google搜索引擎中关于“超级女声”的记录，多达160多万条；而百度贴吧，每天的跟贴量就达到200多万条，影响了中国1亿多网民，再加上各大博客、论坛的推波助澜，将《超级女声》搞得几乎成了全民关注和参与的栏目，使“超女”成为百姓茶余饭后的谈资和2005年一个标志性流行语及事件。
       C. 手机短信平台
       其实网络与手机短信平台是紧密相连密不可分的，各赛区“超女”进行PK比拼时，蒙牛不仅设法借助于各方资源让比赛现场的台上台下热烈互动，充分展示“我就喜欢·自信的我”，享受酸酸甜甜的过程和新一代女生新时尚和新的风貌。而不能参加比赛的现场之外的观众们，则可以借助互联网以及移动通信与现场互动，通过发送手机短信的方式，为自己支持的“超女”投票，以此参与“超女”评选。比如说2005年8月仅在19日的一场比赛中，“超女”中人气最高的李宇春就获得了1899892条短信支持。随着“超女”人气的飚升，“蒙牛酸酸乳”的销量也翻了3番，产品供不应求。后来，和“超女”一样 “PK”一词也成了2005年的流行语。
        D. 纸媒喧染传播
       在多元化和传播过度的大环境下，作为纸媒特别是强势纸媒拥有着自己独特的价值。因为在社会公众的眼里，强势纸媒具有“非商业色彩”的新闻价值和可信度，它对公众舆论及其价值观具有诱导性；在企业的眼里，强势纸媒则可以帮助品牌在公共关系维护和品牌认知方面，具有良好的传播效应，特别是其遍布各个团体、机构、企事业单位和居民区的发行网络，对企业具有资源整合与平台嫁接的渠道作用。笔者将其称为“纸媒传播的‘四度’价值贡献”：
       a. 新闻价值的可信度
       报纸对企业的品牌建设具有特殊的价值和贡献，这种价值贡献不是硬广告所能带来的，而是“软文”的新闻价值和公众关系所造就的。可以说，没有良好的公共关系，品牌是无法真正树立起来的。人们的消费已经超越了产品本身，产品只是表达自我的一个载体和象征而已，人们消费的更多的是一种感受、体面、自尊，透过产品消费而表现情感、地位、实力、圈子、阶层等。而这些都不是硬广告所能创造的，而报纸宣传推广的潜移默化作用，恰恰是一个重要的价值贡献者。
       b. 公众舆论价值观的诱导度
       舆论导向是另一种权力，对企业来说，积极的公众舆论可以成就事业的辉煌，负面的公众舆论则可以轻而易举的毁掉一个企业，例如类似“三株口服液”等被舆论毁于一旦的例子不胜枚举。
       然而，舆论是可以利用和诱导的，也是可以创造的。舆论运作和掌握得好，不仅可以为品牌带来巨大的声誉和形象效应，而且还可以化危机为转机。现代社会，每个企业都多多少少经历过大大小小不同的危机公关事件，无论是拯救也好、毁灭也罢，报纸在其中都扮演着不可或缺的重要角色。把小事儿做成大事（正面的）；把大事做成小事（负面的）；把小事做成没事（消极的）；平时没事儿找事儿（事件营销）；聚集焦点，提亮闪光点，吸引眼球注意点，这些都是纸媒所特有的公众舆论的导向功能。
       c. 公共关系维护和认知的好感度
       谁打造了海尔？当然是海尔自己，但成就海尔良好社会公众形象和美誉度的，却是隔三差五不断见诸报端的各式新闻、报导。曾几何时，从企业家到理论工作者，再到各大媒体，开口闭口必讲海尔，海尔已经成为成功者的标杆，民族品牌的象征。这其中，有相当一部分被报导和评论是免费传播的，当然这也正是企业最期盼和求之不得的。在软文运作方面，纸媒可以帮助企业把企业的事件做成社会舆论关注的公众事件，如海尔张瑞敏“砸冰箱”的品牌故事等；把社会舆论关注的公众事件，做成企业参与的新闻事件，如蒙牛赞助“神五”航天奶的事件营销。冰冻三尺，非一日之寒，如何利用公共关系特有的传播效应，帮助企业实现和达到这种境界，是品牌管理者所应当积极思考和谋划的。
       d. 发行网络的嫁接度
       现代商业交易合作的价值已不在其本身的获利如何，而在其所能提供什么样的附加值？现代市场经济中的商业关系已不能只简单的看做“买卖”关系，而应当是一个综合价值圈的互动关系，即利用各自的价值圈优势，为客户提供产品关系之外的附加价值。这是吸引客户、巩固关系、持续发展的不二法门（与纸媒的互动和双赢，请参见本书第七章“理解认知度建设——建立知名品牌”）。 
       蒙牛酸酸乳“超级女声”当然也不会忽视纸媒的传播和宣传作用，仅在长沙就选择了《潇湘晨报》、《三湘都市报》、《长沙晚报》湖南省的三大主力报纸，日发行量300万份以上，辐射全国20多个省市地区。除长沙之外，“超女”同时还选定了广州、郑州、成都以及杭州等大城市作为主赛区，辐射华南、华中、华东以及西南等地区。所到之处，毫无例外地都是与各地的主流纸媒合作，当然除了正式签约的纸媒之外，也引发了其他纸媒的竞相报道和转载，达到了与电视、网络、移动等良性互动的四两拨千斤的借势效果，最大限度地吸引更多的人来关注和参与“超女”这一赛事，并推动消费者从心理认同转向购买行为，从而产生了良好的“马太效应”。
       E. 路演推广助阵
       除了“超女”比赛现场的狂热互动之外，恐怕要就数路演推广活动的互动了。为了配合各城市的海选，蒙牛在海选之前一段时间就开始了路演造势，并将这场声势浩大的路演活动命名为“蒙牛酸酸乳超级女声迷你赛”。大城市的路演活动由专业的广告公司组织，二级城市的路演则由蒙牛当地的经销商负责。仅2005年4～5月，蒙牛在300多个城市完成了近600多场路演，利用路演活动将超级女声活动从5大唱区扩展到全国各地，全国共有130多万人报名，那些不在五大赛区而又在路演中唱得不错的女生，蒙牛则出资把她们送到主赛场去参加比赛。在许多学校以及路演现场发放了200多万张DM单，各式各样印有“超级女声”和“蒙牛酸酸乳”字样的20亿包产品以及海报几乎一夜之间覆盖全国，声势之浩大实属企业公关推广活动之罕见。
       F. 终端陈列活化
       电视栏目、网络互动、移动短信、纸媒传播、路演推广这些品牌关键环节接触点的管控，其效果和目标最终都要通过终端展示和销售来实现。前面的活动演练和表现的再卓越，如果没有“终端”这最后临门一脚，可以说，前面的努力都是白费，蒙牛酸酸乳“超女”活动深谙此道。在各大卖场，无论是立体的还是平面的终端展示，都能达到整齐划一、步调一致、统一形象和统一堆头外观，即所有堆头全部都采用四方及环形的包装形式。除了大型的超级卖场，蒙牛还特别针对小型便利店，订制了很多的小型货架，使其在小型店里的陈列效果更加突出。一亿张海报、数亿张DM单，配合数万个堆头，使消费者无论在哪里都能够一眼看得到印有“超女张含韵” 可爱甜美粉红色的形象。还有各种路牌、车体、灯箱广告，促销杯子、手机链、笔记本、CD包等一系列和“超女”有关的线下促销品，再配合“蒙牛酸酸乳超级女声”的货架、横幅、吊旗、帷幔、价格牌、插牌、跳跳卡等，在卖场里外全面铺开。
       从电视栏目联盟到网络参与互动，从手机短信平台到纸媒喧染传播，从路演推广助阵到终端陈列活化，“一个声音、多种媒体；一个主题，多种活动”， 通过这种力所能及的品牌接触点的风暴整合，以铺天盖地、全方位、多层次、无所不在、井喷和暴发式的终端攻势，把各种活动和消费者的关注度，都统一集中到了“超级女声·酸酸甜甜就是我”的蒙牛酸酸乳产品身上，使其达到了前所未有的极速成长。到2005年9月，蒙牛酸酸乳的渗透率已经和伊利优酸乳平起平坐，继而很快反超伊利优酸乳，成为全国乳酸类产品第一品牌。
       蒙牛酸酸乳通过以上全方位品牌接触点的管控、品牌体验和多层面的互动，深深地影响了当今社会一大批青少年，“蒙牛酸酸乳·超级女声”将成为一个时代的记忆，并载入中国企业发展的品牌史册，它留给人们的概念（划痕的）深度，已远远超越了“14～18岁青少年”的定位范畴，就连三四十岁甚至更大年龄段的人们，也都对其印象至深。
       蒙牛，不愧为中国本土品牌成功塑造和极速成长的典范。

[此贴子已经被作者于2009-4-7 11:07:04编辑过]

任立

    3. 概念划痕的宽度
    相关性是拓宽市场的法宝；差异化是开拓市场的利器。
    概念划痕的强度是为了能够以最快的时间唤起人们的关注和兴趣，概念划痕的深度建设是为了使人的记忆深刻而巩固，而概念划痕的宽度则是为了使品牌建设具有更广泛和更大的经营价值，从而获得更好的财务增长。所以说，如果概念划痕仅有强度和深度还是不够的，如果缺乏宽度就会出现两种结果：一是概念太偏、过于另类；二是受众面过小，难以形成有价值的经营和回报。因此，概念划痕既要具备独特的差异性，又要具备普遍的相关性。除非旨在经营品牌金字塔顶尖上的奢侈品，即受众面很小的小众消费品，其以小量、少数显示身份、品位和尊贵，以高品质、高价格彰显财富、地位与显赫。比如瑞士产的“百达翡丽”、“江诗丹顿”腕表，价格在几百万乃至上千万元人民币/只，其高贵的艺术境界、昂贵的制作材料、精湛的手工工艺、极尽奢华而弥足珍贵的装饰、典雅的魅力造型，每年仅生产几万只，是名副其实的贵族艺术品。凡是购买者的个人资料都会登记在日内瓦的钟表档案馆里，当腕表的拥有者发生转移时，档案馆里的资料也将随时更新，以跟踪和记载其代代传承的信息。但作为大多数旨意为一个足够宽泛的受众服务的品牌，还是要强调其经营的规模价值和品牌的社会效应。
    （1）相关性——具有经营价值的差异化
    概念划痕的宽度是指其品牌的相关性，即品牌所定位和服务的目标消费群的数量。定位和服务的消费群体越多，宽度就越大、相关性也就越高；定位和服务的消费群体越少，宽度就越小、相关性也就越低。
    相关性之宽度与差异化及其价格是成反比例变化的：相关性越低、宽度越小，差异化程度就会越来越强，从而物以稀为贵、价格就越高，品牌尊贵度亦随之提升，其发展趋势将会趋向于小众化的奢侈品消费。反之，如果相关性越高、宽度越大，差异化程度就会越来越低，价格就会降低，品牌尊贵度亦随之降低，其发展趋势将会越来越趋向于大众化的日用消费品。
    随着市场竞争激烈化程度和消费者心智成熟度的日益提高，差异化程度的发展趋势务必要向着品牌差异化方向发展，即越来越强化其感性的差异化价值，这样品牌资产及其价值才会随之而提高，产品、技术、功能等理性的差异化价值则随之而减弱。通常，相关性宽度的发展趋势将会向着大众化日用品方向发展，即产品、技术、功能等会越来越同质化，差异化程度会越来越小。在这个过程中，如果忽视品牌差异化的塑造和建设，将会随着产品和技术等优势的失去，而逐渐被市场淘汰。可口可乐是个大众消费品，其宽度和相关性很大很高，产品差异化程度实质上也没什么优势可言，但其品牌尊贵度和品牌价值却很高，这说明了什么？这说明其品牌差异化程度早已远远超越了产品差异，可口可乐经营的已不是产品而是品牌，它的产品几十年、上百年来还是那个绛红色、口味不变的碳酸饮料，它早已超越了产品层面的经营，而上升为品牌关系和消费者心智的经营，这使得可口可乐在消费者心智里成为碳酸饮料世界中独一无二、无与伦比的超级品牌。这才是可口可乐真正的品牌价值所在和成功的真正秘诀。
    相关性和差异性（特别是品牌差异化）是把品牌做大、做强最重要的指标：“双高指标”如著名品牌、强势品牌和卓越品牌是最理想的状态，如果二者只能取其一的话，则应当以差异化为优先。因为差异化是提高品牌溢价能力的基础，并且在多品牌战略中，多个差异化的品牌，照样可以实现市场总量的宽度即销售总量的最大化。当竞品越来越多地进入、差异化优势越来越弱化时，产品的独特性优势就被削弱了，这时价格就成了企业竞争及消费者购买决策的主要因素了。所以，始终保持品牌个性及其创新精神，使差异化在动态的市场竞争中始终保持独特性，是保障品牌优势长存的最根本法宝。
    越是大众化的日用消费品，与广大消费者的相关性就越密切，包括销售渠道都会以各种便利店的终端网点，遍布于各个社区和老百姓之间。而小众化的专业及高档商品，由于其相关性较窄，往往会以专卖店或高档商场里专柜的形式销售。
    相关性与差异化如何保持平衡，是向着大众化趋势发展，还是向着为小众化服务的方向努力？这些都是要根据市场环境、竞争状况、企业自身条件、品牌及其商业战略等情况而定。不管向哪个方向发展，最终都要具有经营价值，只不过大众化消费品靠的是规模效益，而小众化消费靠的则是高档、高品质、高差异化、个性、声望、品牌和高额利润来支撑。不同的是，小众化品牌可以向大众化消费发展，但大众化品牌却难以向小众化品牌发展。
    （2）附加值：放大顾客利益创造附加值，提供顾客需求解决方案
    拓宽概念划痕的宽度，既有利于拓宽企业经营业务，又有利于为顾客创造更多的附加价值，从而建立更加牢固的品牌关系与核心竞争力，即为顾客提供需求解决方案的能力。
何为“为顾客提供需求解决方案”？其实，为顾客提供需求解决方案，源自于产品创新的理念与实践。大概我们还记忆得最初玩照相机的经历，是在20世纪七八十年代，开始使用的是120黑白胶卷，稍后就用上了135彩色胶卷和相机了。为了学照相技术，还要特意买本相关方面的书籍，什么调焦距呀、对光圈、调景深和暴光度等，经常拍洗出的照片不是暴光过度，就是暴光不足，黑的黑、白的白、虚的虚，很是下了番功夫。等技术掌握的差不多了，“傻瓜相机”出现了——“只要您轻轻按下快门，剩下的事情由我来完成！”——调焦、对光圈、暴光度等原来由人工做的事，现在一切都由“傻瓜机”自动完成了，并且拍洗出来的照片100%的成功，即使“傻瓜头脑”，也可以“创造”和享用专业的拍摄品质。现在连胶卷也几乎不使用了，大家都普遍用上了高倍数、上千万像素的数码相机。
    “傻瓜相机”开启了一种新的商业模式，不是技术模式，而是服务理念模式——自动帮助客户完成“调焦距、对光圈、调景深”等一系列流程，使其实现并达成完美和满意的拍摄，这就叫作为顾客提供了一种“需求解决方案”。客户照相需要的不是照相本身，更不是相机本身，而是要通过完美精致的图片，记录岁月时光、留下一段美好生活、工作的影像和记忆。所以，现代市场需求的发展，仅仅提供一款产品已经是远远不够了，企业要给顾客提供满足需求的解决方案——进一步帮助客户来落实和完成他们的需要，达成他们目的，实现他们的目标，满足他们的心智。
    这种帮助客户达成目标的解决方案，实际上就是为顾客创造更多的、人性化的附加值和品牌体验。谁能够率先为客户提供需求解决方案，谁就能在竞争中取得市场主动权和话语权；谁为客户提供的解决方案品质更好、效率更高，谁就能够获得更多的客户拥护、支持和拥有更大的竞争优势。所以说，今天的市场竞争，不在于你能够提供什么样的产品或服务，而在于你能够创造什么样的顾客价值，提供什么样的附加值？创造顾客价值和提供附加值，就是为客户提供需求解决方案——只要客户来一个电话提出需求，剩下的事情完全由我来办，比如：
    无论是买冰箱还是空调，在您约定的时间，准确地给您送货到位，并且为您安装、调试好，然后将安装现场收拾得干干净净，临走时还嘱咐您使用和保养的注意事项，填写并留下售后服务单，有任何问题随时打电话等。海尔将其称之为“无搬动·星级服务”，不用客户搬动产品，更不用客户自己找车搬运，一切都只是拨打一个电话而已。其实，这只是为客户提供需求解决方案及其行销服务的开始：
    ①客户在使用过程中遇到问题，需要咨询和帮助时，是否能够随时随地都能够找到您，并得到最及时、周到、热情、有效、满意的服务。
    ②每到一定的使用周期（一年、两年、三年等），客户是否能够获得回访以及必要的咨询或保养？
    ③当客户想更换新的产品或产品到使用报废年限时，是否能够得到帮助搬运回收等。当你做到这些时，客户给你的回报就是继续购买你的品牌（产品）。总之要让客户体验到“打一次交道，就是一生的朋友”，这样该顾客才有希望成为你的终身客户，这就是百年品牌、公司基业长青、永续经营的秘诀。老客户的重复消费，及其口碑影响所带来的新客户所创造的价值，往往是开发一个新客户价值的数倍、几十倍甚至更多。
    对于电视、冰箱等家电产品来说，客户所需要的解决方案相对还简单一些，而对于IT业电脑等高技术产品来说则要复杂的多。但现在我们的IT企业基本上还是停留在家电产品的服务水平上，这是远远不够的。
    我们要由原来仅仅是产品（或服务）的生产供应商，向客户需求解决方案的供应商转变，向客户提供能够不断满足其现实需求和潜在需求的、系统而完整的服务方案。为什么说要满足客户的潜在需求？因为客户有时都不知道自己真正需要的是什么？或者说客户不知道通过什么渠道、如何满足自己的需求；更确切的说，客户不知道你都能为他提供什么样的服务，不知道你有什么样的资源和潜在能力，来满足他不敢“奢望”的要求。
    而作为服务方，我们往往会犯“以己之心度客户之腹”的错误，以为自己明白或认为是非常简单的专业常识，客户也一定会明白和懂得。但事实并非如此，销售人员常常是专家销售，而顾客则是非专家购买。对专家来说非常简单的常识性问题，对客户来讲可能就是一个非常专业而困难的大问题。比如，有多少消费者能够了解什么是“像素”？需要一张800毫米×1000毫米的照片，拍照时需要多大的像素？电脑突然黑屏了或怎么也启动不开时，你知道如何处置吗？您的爱车，不知怎么的车把突然自动锁住了，方向盘怎么也扭转不动，您知道为什么和怎么解除吗？你知道专卖店的电话吗？当你打电话过去是电脑语音服务无休止的提示你拨1、拨2、拨3吗？当转接到人工接听电话时，他能及时指导你如何解决这些问题吗？
    所以，当你向客户销售商品或服务时，务必要将系列的问题（需求）解决方案同时提供给他们，比如，电脑除了自身具有内置的操作系统软件之外，客户还需要其他什么必要的软件，或你认为客户会用得着的、有必要安装的软件，也都应尽量帮助他们安装上，哪怕是客户再付一定的软件费用，如杀毒软件你不给客户安装他们早晚也得自己去花钱买（往往还是盗版的），你所提供的是专业的服务和给客户以最大的方便。在使用过程中，客户需要咨询时，要能够随时、随地能够联系上你并得到及时的指导和帮助。并且，你也已将客户的购买、售后服务等记录和资料永久地输入你的客户服务档案，当操作系统技术更新换代、需要升级时，你要及时主动地给客户提供咨询和帮助；或者当出现新的变种病毒需要防范和查杀时，也能够通过Email、手机短信或电话等渠道及时的提示给客户。这种系统的需求解决方案持续的提供，不仅维持了第一次购买者成为你一生一世的客户，而且还延伸并扩大了自己的业务范围，增加了品牌的美誉度和顾客忠诚度，同时，还扩大了企业的业务范围，提高了公司的财务收入。
    为顾客提供需求解决方案，一定要本着最经济和最优化的原则，为客户利益着想，尽量减少顾客获得解决方案的环节、时间和成本。比如汽车保养要提供尽量能够帮助客户省钱的方案，不要有一点小问题就更换整套部件。现在的汽车4S店，基本上都不修车了，就会卖配件，只会给你换零件，本来花几十块钱能够维修好的事，他们非得让你花上几百几千甚至上万元换部件不可，否则他会吓唬你“问题非常严重哦！不换件出了问题我们可负不了责任啊！”他们是专业人员，顾客又不了解题的真实状况，所以只能做任人宰割的羔羊。
    有时像汽车、电脑、数码相机等，出现的状况并没有多大的问题，而是由于顾客专业知识不够、操作程序不熟等原因造成的，其实只需要稍微调整摆弄一下就好了，这对专业技术人员来说只不过是举手之劳的事。可是，专卖店或特约维修店总是要让你把产品搁在那里，过两天再来取，似乎这样收个高价才会让顾客感觉值得，否则，当场当面两三下就调整好了，怎么会有价值感？还怎么收取高价呢？这就像许多策划公司，故意将策划报告书写的厚厚的一大本（还常常一页纸上没有几个字），让客户觉得下了大功夫和有价值感，否则怎么收一二百万元甚至更高的咨询费呢？把简单的问题复杂化以此来懵客户、赚取额外利润，这是做品牌行销的大忌。
    有些专业维护、维修的工作场所、车间是封闭和不透明的，与正规和人性化的专业店相比，在休息室通过透明的玻璃可以清楚的看到车间维修状况，以便于客户的观摩和监督。虽然客户看了也不懂，但这样却可以增加客户踏实的感受和信任感，毕竟人们总是对自己看着的事情感觉放心一些。品牌经营的就是顾客的感受，没有真心实意的态度、质量过硬的产品、热情周到的服务和真诚的关爱，是不能够赢得消费者忠诚和信赖的，来不得半点虚假，消费者一点都不傻，他不用说什么，只要感受不好，就会离你而去，天下同类的品牌（产品）多的是，他不会把感受告诉你。大多数品牌的客户往往都是在不知不觉中流失的，当企业感觉到营业额明显下降时，却还不知道问题出在了哪里？企业盈亏与否取决于顾客的感受；顾客是否买单，取决于企业的态度、行为和品牌接触点的管控。客户的信任不是企业口头承诺来的，而是由顾客切实的品牌体验而产生的。所以，要尽量抓住和扩大客户与品牌接触的所有机会，给客户更多的、美好的品牌联想与体验，在持续的提供顾客需求解决方案过程中，创造和培养顾客的品牌忠诚度。