[原创] 我的工作历程

豫仁

题外话：

富士康挺住！
　　
　　近日和朋友偶然聊天惊闻富士康一些内幕情况，很是骇人。看来出口型企业，尤其OEM这种完全靠单吃饭的，这次危险了。
　　
　　这次危机的特点几乎正好卡住了这类企业生存的脖子。最为可怕的是，对这种企业的救援，你无法采取注资这种方式，因为它的本质不是缺钱，它要的是动起来,目前就是无法动起来。
　　实际情况是危机还没开始前的2006-2007年它就已经显露疲态了，如今，听朋友说在那里你可以感觉到富士康这条巨象在瑟瑟发抖，高阶主管那里已经没有了爽朗且自信的笑声，寒冬就要来了！
　　
　　如果说对前景多么暗淡的预测感受都是虚的话，那么股价从二十多到一块多的脚踩价可以让你感觉到实在的东西了。F的很多主管手里还握着当初价值几百万的股票呢，如今，价格赶上几年前的内部配售价了，还能扯呼？！
　　富这种公司如果半死不活，会影响很多很多的小公司的命运，昨晚接到一HK人婚礼邀约的消息同时他也说了，他一个朋友给富做运输生意的合约全部砍掉了……
　　
　　寒冷，你感觉到的是多少度？

cw7811

学习一下

qinchuren

STUDY THEM.. THANKS....

I AM IN ANOTHER TAIZI COMPANY... IC DESIGN... WE R FAE..

豫仁

第二份工作
　　 -------- 制造业项目管理实践的探索
　　
　　
　　对于很多企业文化特点鲜明的公司，你有时候花费几个小时或许就可以知道什么是公司文化反对或鼓励的，什么是公司文化奖励或惩罚的，公司文化是鼓励个人创新还是团队合作？Fox属于创业型公司，还处于转型期的过渡阶段，所以其文化处处都可以显出郭台铭个人特点、性格烙印。郭台铭的思想状态，及其价值观，个人喜好，甚至生活习惯都无处不影响这Fox的运作细节。郭白手起家的经历及无与伦比的成功，造就了其巨大无比的权威和尊重，这一点类似某些集权时期的个人崇拜一样，相信中国传统文化教育出来的郭台铭深受影响。
　　
　　有人说，FOX的几乎每个角落，都有郭台铭的影子，说此话的人对F有很深的理解。 随着Fox的逐步壮大，管理组织的层次加深，从上至下的传输渠道难免出现失真及扭曲，在个别局部，甚至过激及变态。这些过激和变态多数显示了对应主管的有限领导力，其贫乏的理解力和执行力无从释然那种巨大的压力，忙乱中只能打着某种旗号壮胆夜行，眼前模糊，方向不明，这种人之所以如此就是为了混淆视听，滥竽充数。 这种人之所以能安稳其中，一部分因素是Fox的薪酬及考评制度里，服务年限即年资是一个重要因子，权重不可谓不小，本来设置这个权重的初衷是想尽力挽留才人志士多服务公司几年，可，某些时候，这倒成为了限制优秀人才继续服务的无形卡门。相信这个，在过去几年，是F在基层口碑一直不佳的原因之一。
　　
　　推动一个公司走向成功的几大因素，一般归纳起来有营销、战略、远景、文化等，而最具有柔性、模糊、弹性特质的就数企业文化了。公司文化是一个公司从创立到壮大那个过程沉积下来的管理活动的习惯，虽然现在好像有百分之九十以上的公司有着相同的公司文化，诸如其宣传的‘以客户为中心’‘追求卓越’‘分享’‘团队合作’等，但其真正的最重要的东西是无法用规章写出来的，是无法用宣传描绘的，而多数表层的极具短暂特性的皮毛颜色等却被写的到处都是。在日常的公司活动中，每遇到这样那样的隔阂，很多人以这是公司文化所限制为借口来个经典的耸肩表情来掩盖不足，这个不足多数时候是执行的不足，要么是沟通的欠缺。
　　
　　在服务几家有代表性的公司之后，大的横向的对比让我时刻体验到一种企业子文化的危害性，其诞生自企业主题文化，生存及变异于母体之中，这个异形如果取个名字的话，可以叫做‘小我的公司文化’，记得这个词汇是在一本书上看到的，或是IBM CEO说的，或是巴菲特自传里提的，忘记了。在Fox我还没明显感觉到有一个那么界限清晰实践裸露的小团体文化，而在日后的几家服务公司，或大或小，这种现象极为普遍。这个一般和一个公司执行的不太合理的目标管理体系有关。在一种规模够大的公司，设定一种清晰的责任界定和与之对应的绩效考核体系是非常困难的，很多公司的几代HR人不懈努力，也最终没能完全开发出一种适合这个公司目前需要的，适合这个公司发展需要的绩效考核体系。目标的数字化管理，在某些局限性的理解基础上，让很多功能部门主动或被动的钻了空子。各种数字权重分配极不合理，导致部门利益横跨公司利益之上，公司利益凌驾于集团之上。很多情况下，功能部门的所谓绩效是完全建立在伤害公司长远利益之上的。但僵硬的制度建立起来容易，改善或重建起来是无比的难，最终导致组织痴呆症，效率低下，权利与责任的貌神分离。

接下来，我继续用记流水账的方式来阐述形神一旦分离的企业文化，它是如何必然失败的。

落日之风

不错，支持楼主，再接再励。

豫仁

为了和女朋友离的近,我决定尽量在佛山周边找工作，但是，一直尝试却找不到符合自己预期标准的，内心也一直坚持着自己所谓的标准，后来实在没法子了，再不工作就要向周围的亲人伸手要钱了，那可是我毕业后的低线----绝不再因为吃饭的问题向亲人要钱。处于过那种条件下的人都知道，在下顿饭都成问题的情况下，再谈要找什么样的工作都是虚的，最实在的是先吃上饭。不向当时的现实低头，你就要没饭吃，没办法，我去了一家自己开头不怎么想去的公司，当时一家深圳的欧洲公司也给我了Offier，但距离太远，不得已放弃。当时我是想，慢慢做着吧，其他的想法先放下。需要说明的是，当时两家公司给了我两种截然不同档次的薪资待遇。深圳那家待遇肯定是好的，但工作对我自己的锻炼程度一般，只是在供应商和区域总部之间起一个低阶的沟通管理作用，类似于一个接口，对外对内；佛山那家不同，由于我有在F的工作经历，那个台湾经理对这个比较认可，谈话中他给我描述了一个相当美好的工作舞台，尽管我之前工作经历并不长，但口头给予的个人锻炼机会比较难得，硬伤是工资待遇非常低，基本是深圳那家公司给的一半，甚至要低过我在F的起点待遇。所以，我一直没答应去，而深圳那家又太远，最后我衡量了个人感情、工作成长因素后，在一个下午，我给了那家公司一个电话：我接受你们提供的offer。
　　
　　去正式报到前的两天休息日内，我一面在GF面前要表现出我目前不在乎薪资待遇方面的‘豁达’，一面等到晚上一个人躺在床上消化那种连续两次的巨大落差给我造成的内心冲击，那1-2天时间，我感觉到特别漫长......
　　
　　我当时确有想到，我是不是又犯了人生中的大错误？！

豫仁

等我去报道的时候，面试我的经理已经升官了，做了厂长级的管理人员。而其下辖的厂属于那个大集团的‘新业务扩展’范畴，对那产品本身没有积累，或许只是大老板想扩展那个当时前景被无限看好的行业：LCDTV。那时那个公司切入的时候，国内彩电行业还在大块头的恶斗时期呢，世纪之初，国内较早完全进入LCD平板电视的没几家，有几家还在等离子和背投之间徘徊，缺乏中长期战略规划，错失了一定的机会空间。
　　
　　那个巨大的公司在业内以做笔记本闻名，由于笔记本也牵涉到LCD，所以，也不能说LCDTV对他们是一个全新的行业，也就百分之九十的新吧。但扩展进入这个行业，上面的老板居然从外面招聘一个厂长级的管理人员来管理新业务，很多部门基本也都是重新外招组建，这个从我一进去就疑惑，一直到离开。从这点来说，上面的较高级别的集团管理者从一开始就犯了错误。之所以我这个层次的打工者都敢下这个论断而不脸红是因为我有这个经验和体会。我刚进FSK的时候，手机事业群下面的一个事业部（当时一共下辖两个）也才刚成立，F在关键的功能部门都派遣、外调（比如从其它事业群）了尽量可能的精兵强将，在高层，除了本身的精兵外，还从日本一公司外挖了一经验极其丰富的工厂管理人员。同时，处于长远规划，第一批产线作业员，全部招聘的是大专以上文凭的毕业生，加强训练，在随后的产能扩张的过程中，基层主线基本都是以那批大专毕业生为骨架，逐步扩张，有条不紊。这个就如同中共解放战争初期，往东北派‘架子团’模式，眼光非同一般啊，呵。看来国军的部分精英在经历一次严重失败后，还是非常懂得与时俱进的。

豫仁

假期带儿子出去玩了下，小家伙第一次出远门，还被蚊子咬的半夜哭，呵呵。

几乎中断的本帖将继续。 思考过去的过程，也是一种体验啊。

发现制造业这个大千世界，错误就那几种。

豫仁

当时公司（以我们那个分公司为单位）有两个大的跨功能team，一个稍大的TEAM给夏普做OEM，另外一个TEAM做ODM，我在后面那个。刚去的时候都那里还不怎么规范，人员杂乱无序，流程存在字面上，还没有完全正规，感觉起来有点乱，但总体上当时还过得去。我们那组人马开头负责一个国内客户，我开始听到他们公司名字的时候很奇怪，心想，这个军工企业怎么也做家电呢，一直比较疑惑，直到后来慢慢了解才明白，，他们是想做点LCDTV出口到欧洲/美国去，扩展下公司其它业务，算赚点外块性质吧。由于他们本身不是电视行业的，所以对具体的一些电视上的东西了解的非常浅薄。我当时想，这样的客户太简单了，呵。因为在我之前的经验中，客户都是极其专业、极其严格的，工厂做起来非常辛苦。

豫仁

项目管理  － 产品

我们那TEAM RD人员基本都是台湾人，由于他们也是新招聘进那公司的，所有工作配合方面都还好，远没有在富士康某些台湾人那种盛气凌人的架势。
     虽然我之前对LCDTV了解很少，但通过先期几个月和台北RD PEOPLE频繁的接触/学习后专业性的东西渐渐也就上手了，毕竟我大学四年也是学电子的，有一定的理论思维。新产品开头阶段做的还算顺利，通过详细的测试，评估，试验，多次的试产和改进，我也算对那新产品做到了全面的了解把握，小到一个小BUG的来龙去脉，大到整个产品项目的进展难点/瓶颈/客户所有要求。
     这种细致程度是做项目的一项基本执行力素质，对个人来说，就是一种素养。即使项目经理，也应该对产品有足够深度的了解，很多抽象性思维和引导性决策，动因可以说是抽丝自项目的细节。现在回顾起来，我可以毫不脸红的说，我当时是大陆制造工厂这边对产品本身了解最深的一个，这个是我在富积累起来的一点工作惯性，到了这家M公司，就成了显山露水的工作技能，所以，后面进行到项目的中后期，很多评估性意见都在我的心底了，随时可以和盘托出，尽管工作范畴的限制，形成书面意见没有必要，但我还是无形中做了。这也是我直到现在养成的一种隐性的工作习惯。

 

 很多项目经理或项目管理人员，有时甚至多数时间进行的都是相对抽象的项目管理工作，按他话说，没时间没精力来了解认识产品本身，这个交给工程师去做就好了，这种典型的实际存在方式，是一个公司虚幻制度下的必然体现，其中透漏了太多的问题方面，大的方面就不yy了，但针对项目管理本身的负责人来说，这种搪塞的理由和内心认为这是想当然的那种心态，完全是背离了管理的本身。

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