[原创] 我的工作历程

豫仁

谢谢鼓励，呵呵。

后面想用事例来揭示前面抽象说法里面的依据。回头找几个以前和朋友探讨的实际例子。

我很希望来这里专业论坛分享经验，探讨某种看法。希望通过事例来激发一些思维因子。

老那么端着的说一些感悟，也烦。

[em01]

豫仁

其它话题先放下，继续说第二份工作我负责的第一个实际的项目。

 

项目进行中的时候，产品还没成熟的时候，客户要求MP前提前出一批货，通过几次面对面的交流，我了解到他们出货是为了分配给他们上游的几个客户些LCDTV做SAMPLE，拿去做市场试探/展览，虽然没明说，但基本了解个大概。但我相信，台湾那边的Captain 肯定也知道他们的目的。

当时的产品情况是，机构和电子方面的问题都有2/3个非常严重的问题一直没彻底解决，每次开会完，TV的总负责人就会找我和我老板REVIEW项目，我都会把几个问题简要地如实回答，把问题讲清楚，并且告诉那个老板，那有可能影响我们的出货SCHEDULE，但他多数时候也是无能为力，他也说很难节制到台湾那边的RD，但我知道，他那是妥协，因为他不想因为这个得罪台北高级经理，那个老板，就是当时招聘我进那公司的前面提到的那个。因为问题严重，所以每次项目REVIEW MEETING结束我都会有意把会议记录CC给几个大点的老板，当然，这个也是经过我自己老板的首肯的。

当时，离出货日期越来越近，我看RD们没什么解决问题的决心，每次开会都是打哈哈，由于我和他们关系还算不错，会议上我也只是多次提醒，没什么台面上过不去的争吵，因为吵会更坏事。 尽管我们可以拿出试验数据，测试证据来证明产品的几个bug是如何如何，但也无法直接像法官断案子一样宣判他们。

项目在一次又一次的Delay, 因为新项目主要的推进工作是台北RD，制造主要协助进行试产测试，来给RD一定的支持，来推进项目的进行和改善。我们虽然没有直接charge RD的职能权利，但我们总有一定的拒绝权利，那就是尽量把问题呈给工厂这边的大老板，让他支持我们让新项目很多问题解决前不能进入Mp，甚至不能进入下一阶段，一直的让新项目出于设计验证阶段。但这个总体来说只能确保我自己的老板安全，而不能给公司带来任何好处。而实际情况是最大老板非常重视我们这个新的大部门，可他手下的中下层执行起来就是那么的心不在焉，在产品问题的解决、推进上，无法体现大老板的重视意志，我每看到最大老板激情飞扬的描述LCD前景的时候，都觉得可悲，替他可悲。几次听完大老板的陈述和看法及远景瞻望，我都非常奇怪，他这么的GM，这么Powerful，为什么选择的干将都是那么熊呢？！而他本人，在这些问题日益突出后，又为什么不做些动作呢？在一直的疑惑和不解中，项目逐步走到了客户最能忍受的deadline。

由于我们这个team是ODM模式，另外一个是OEM模式，所以对公司来说，我们这个team才是公司的实际重心所在。我也明白，如果我们这个team出事意味着什么。

豫仁

出于本身职位的限制，我只能把一些想法在合适的时机和场合和自己的boss沟通下，而他在确认最大老板非常重视这个ODM项目后，也一度非常紧张（项目跟进的过程，很多时候我都是独自handle，boss对我很放心），他平时被OEM那边的日本客户搞的焦头烂额很少有时间顾及这边，而他对我又很放心。他明白状况之后暗示我可按我的想法尽力去做。

为此，我在和我老板沟通后向我们TV的老板汇报工作，我把所有情况都做了简要的概括性说明，特别强调了这次客户出货的目的。出呼我意料的是那老板居然表露出的意思是，既然客户不怎么懂，要求相对日本人（另外一大项目客户是日本业内第一的SHARP）松的多，那我们就按时出货，其他问题以后慢慢解决，我没说什么，我能说什么，我只是个小小的***，当时我心里就想，以后？！恐怕没有以后了... ...  其实那时我也猜测，是不是大陆和台湾的几个小头目都做了私下的勾兑，呵呵。YY下。

说实话，我认为，那个TV公司的Sub-GM在整个项目进行的过程中，体现出的策略多数出于职位本身考虑，因为他多次表露过，他新到公司不久，不想与台北那边的强势RD部门闹出裂痕，所以，项目得以‘顺利’步步推进，不是推土机式的，是抚摸式的，呵呵。

豫仁

 

如我所料，那次出货是第一次也是最后一次出货，客户出了第一批货后就没得到他们客户的所谓定单，随后那项目也就奄奄一息了，缺少了后续订单的项目，就是死项目。仓库一批试产阶段积累下来的还可利用的大概500SETS的货一直积压在仓库，直到我离开那家公司那货还一直在，而这个过程，LCD的价格不知道跌了百分之多少了，这本身又折射出另外的一堆的问题，哎，不广泛说了。

这项目是我第一次独立负责的案子，但可惜，死掉了。也许我们的客户得不到定单还有其他因素，起决定作用的不在我们那批货的总体状况如何。但是，这对于一家ODM来说都不重要，重要的事实是我们根本可以做好的东西没做好，做代工的工厂抱着这个态度做早晚完蛋。 这也是我一直以来工作中最看重的一点，很可惜，志同道合者聊聊。

这里这么的总结，就说死了，其实，很多大项目，上千万的项目，死起来的过程都非常可笑，可悲。但毕竟还是要给公司保留些底裤，就大概粗略说下。呵呵。

豫仁

怎么犯同样的错误？认识不到错误的根源，就会犯同样的错误。

                     ―――――――――我负责的第二个项目

 

LCDTV在世纪之初还是特容易赚钱的行业，只是进入的门槛高些，前期投资大。举例说，50寸左右的LCDTV现在能卖什么价格？把这个数乘以4－5，就是当时的价格，甚至更多。那一年多之后，很多具有实力的公司开始踏入那行业。 所以，我们公司那项目死后，也得以在很短的时间内就又接手了一个新的更大的客户的项目，客户是美国一做IT的公司。他们公司之前做Notebook,算是北美市场的二流电脑制造商。

 

新项目，kick off后，那TV的大老板问完我一些情况后随意说了句，这次一定要把好关，上次那客户要求的不严格导致最终没能量产就死掉，这次一定要改变！……

 

我听后对他的印象分又减少了50%~！我对他的那句，“把好关...客户要求不严格导致项目死掉”印象特别的深刻，我难以想象的出象他那样级别的也算CEO级别的人居然说出这样的话~！他可是年薪超百万的金领啊！！！不包括他，他那边手下几个经理也都有类似看法，认为之前那项目死掉完全是客户要求不高，产品质量差，导致客户的客户没兴趣买他们的产品，而我们也就没有定单，从我的角度看，我对他们难以理解，不是一路人。

豫仁

在制造业，一个口号被喊的天响：不要犯重复的错误。（说法不一，意思雷同）

理解起来简单，执行起来，难。

[此贴子已经被作者于2009-1-8 23:49:14编辑过]

gpfcom2

不错，值得思考。建议楼主整理一下就更好了。

豫仁

(今天周末，昨天忙了一天，今天空闲些)

在稍作休整后，公司有大张旗鼓的开始美好前景的展望了，台北总部随后为了这新的项目大规模招聘了很多新人，整合了以前的RD合并为一大的RD TEAM专门负责这个客户的产品，CAPTAIN还是以前那位。 台北先动，大陆后行。我们又激情亢奋的投入到为美好未来的奋斗中去了，开始阶段台湾那边的老总多次到我们这边检查工作，督促各项工作的进展，工厂这边看到老总经常跑来看着项目进展，都加大了重视程度。从那大老板的几次讲话和对那产品的思路看我觉得他是个优秀的职业经理人。 新产品进展的非常顺，因为有个上个失败项目的软硬件的积累，所以很多熟悉的问题一出现就可以马上解决了。 到了设计验证阶段的后期的时候，我们的产品单从画面上看已经超过了小日本的！那天我们演示几台日本的，几台我们的，清晰度和色彩方面都不逊色于SHARP，画面清晰度按老总的话说，甚至超过了小日本的，尽管日本人用的LCD质量好过我们，而我们唯一欠缺的是我们的可靠性，也就是产品还没那么稳定，成熟，这也是我们之前的老问题。老板都非常满意，觉得大的问题基本都解决了。

豫仁

当时经过一次失败后，每个人从心里都想把这次做好，我也一样。对产品的把握，从实验室各种测试，到试产测试，老化测试，到后面的确认bug测试，我都是小心又小心，生怕一个小的bug从我这里溜掉。等各路人马的测试报告到我这里后，我又专门花费几天时间一个个重新确认一遍！这个过程也伴随着几次bug review meeting的，和台北经常的沟通、测试、验证。从机械部件，机构搭配，软件更新，硬件完善，制程搭配及侦测，我都烂熟于胸。

又到了关键时期，我知道，如果我们解决了几个信号切换的BUG和机构问题的几个BUG后我们就完全可以达到甚至远超过客户的标准了！按照当时的要求时间来看，如果大家齐心协力，这个目标一定可以实现，所以，我当时非常乐观、自信。因为台北那边一直配合也非常不错，只是几个bug一直还没有完全解决掉。

 

客户代表是个美国德克萨斯州人，一非常和善的美国老头，由于工作关系他和我接触最多，很多事情都是我直接和他联系、接触。那老外告诉我曾经结婚三次，好几个小孩子，我看过他们的全家照片，大的儿子已经30岁左右了（和第一个老婆生的），小的女儿也才几个月大（和最后一老婆一台湾女人生的）。

 

在一切进展非常顺利的时候，客户改变了SCHEDULE，同样要求MP前出货一批！而之前只是要求出1-2作SAMPLE！ 因为对产品状况的了解，我当时就预感不妙，怎么又是提前出货？！我可以毫不夸张的说，我是工厂这边对这产品问题把握的最清楚的一个，包括机构和电子，虽然我专业是电子工程！这也是做好份内工作的前提，做项目，不能因专业来做借口限制你应该做的部分。所以当时我就知道，如果出一批（500）那么我们就会出问题！出几台的话我们经过修缮还可以达到那标准。

豫仁

这里有一个情况一定要尽量不泄露公司背景前提下说明白些，当时我们自己的LCDTV很多部件供应商都是属于集团下属的其它分公司，组织关系虽然分开，但人事关系错综复杂。这就给日常debug带来了很多不必要的软性因素。

 

我接到提前出货这个消息的第一时间，和我老板沟通后，我在一很老的EMAIL基础上又重新再发了一次项目情况说明给老板，那很久的MAIL已经HIGHLIGHT了我们目前的几个非常CRITICAL的BUG，还详细说明了这几个问题的曾经的解决方案，过程，但一直无效。  那个保留下来的MAIL后来成为我们老板没被K的重要根据。 因为我们做到了我们应该做的极限，我们自己的授权太弱了，只能如此。根据老板要求，发邮件同时cc给级别很高的经理，及GM。

 

那天晚上10点过我们公司的老总就回复了邮件，当时他在外地出差，他措辞严厉的要求几个台湾高级经理第二天中午前给他报告，一负责全公司SQE的老板在电话里被老总骂的‘狗血喷头’（这句话是他自己说的）。老总要求回报后，各个大小头目都连续的给我打电话了解情况过程，我像背书一样，把问题的爷爷奶奶孙子孙女都给重复了N次，直到第二日早上来上班，工程部的一经理还拉我去亲近亲近，顺带想知道更深层次原因 … … 

可真谓是，一石激起千层浪，浪里浪外无外乎一个利字。