困惑和迷茫：海尔员工自曝管理内幕

edmund

其实我认为很多公司都会有海尔这样的问题或者更加大的问题。
为什么我们总是看到自己揭自己的短的文章，这说明只有了解这个企业你才能有机会对这个企业的问题提出质疑。
我知道在外界看来，类似SGM、SVW、P&G、华为、SHELL等都有很好的口碑，可是事实上这些企业同样存在这样的问题。
首先，海尔树大招风，有人立的同时，必定有人要破之
其次，我们的大环境就是这样，宣传、典型等各种表面文章漫天遍野！
再者，像海尔这样的企业本身就处在迎接挑战、自身成长的阶段，可以讲，海尔离开了张瑞敏，这样的企业文化还能保留多少，实在不可想象。而在自身建设还没有达到这个高度的情况下就开展这么大的宣传攻势，短时间内确实企业的成长有激励作用，但是长远来看，形成企业氛围就非常的不务实。一个不务实的企业又什么可能成为长寿的企业？

不过话又讲回来，本土企业做到海尔这个地步，确实是企业界的一剂十全大补药！

selina

我也想说很多，我们公司是苏州一大型国企，人人都想进的，偏偏我想出来，在这个公司呆了一年了，什么能力，关系最重要，我们公司的关系就象千年树跟一样的，而且整个公司就老总一个人说了算的，所以部门部门之间，谁都不理谁，部门之间的协调很难，部门经理什么都不做，部门的事情他什么都不管，就只知道拍老总的马屁了，一年下来，我们部门的业绩当然下降，但是老总就喜欢，还重新给他一辆北京现代了，
你说这样的公司呆下去有什么意思，说什么给年轻人机会，还不是经验重要，工龄重要

shenbailan

所有大企业的通病，关键是你有没有决心去改变。
90年代的IBM也不怎么样，但他的改革取得了成功。

running

发展才是硬道理

aniuliu

曾经在深圳富士康待过一年多，该公司企业文化大体上同楼主的海尔相差无几，同为几万人的制作业，属于劳动密集型企业，在提倡“永远不变的就是永远在变”的企业文化同时，吹嘘一套“1＋3＋8”住房福利制度，总共要做满12年时间还不可能拿到全部房屋产权，频频绩效考核和压低人力成本不用说也同样是该司的手段，不过算好的是并不是完全压低，只是在你的加班工资上打个折扣，多少还给点，而且每次的绩效考核还总能让人渴望加点工资。在希望的泡沫和现实的落差中，总让人浮浮沉沉的，进去没多久给了个主管的位，也留不住我要突破围墙的决心，所以出来了。现在回想起来，其实大企业、大集团都差不多，它们的生存有它们的生存空间，在这种公司，能让刚出校园的人学会做人，不过建议刚出校门的人还是先到小公司去磨练，先做事后做人，学以致用，提升个人技能才会获得发挥空间。

zxyyj001

海尔的企业文化不是以人为本,应该是以神为本,张瑞民给神话了.
我实在想象不出来海尔没有张瑞民后会成什么样;想象不出来海尔没有国家银行的支持能走多远

hmlcgp

我4月份刚到海尔参观,并购买了一份海尔2002年全年的"海尔人"内部报纸.总的感觉海尔主流的企业文化是好的,特别是在中国这种土壤中产生的"本土"文化的发展,但从报纸上也可发现一些夸大的"服务"精神理念的东西,和一些个人"神化"的东西,与我们源自封建的特色的文化的掺杂.既使是在这种背景下,海尔应当算是成功的,成功的企业仍然有的自己的问题,而且这也不仅仅是他自己的问题,他也必需在和我们的环境互动中不断发展自己.

hmlcgp

青岛的四大龙头企业,如果有哪一个(当然有)是靠国家财政补贴继续作大发展的化,这个企业长不了,也不会成为国际化的企业.

lj4912

楼主这篇文章所阐述的角度是从过程看事务,也即停留在表面上,而其实有十全十美的过程吗?没有!这也许是楼主不明而引起失望的原因吧.
人毕竟不是机器,也无法训练成机器.企业是"死"的,生产线也是"死"的,管理本身也是"死"的,而人是活的,人也无法组成恒定的"流水线".只能说,海尔的发展结果达到了其自身发展目标,而过程只要能保证这目标的顺利达成,对企业来说其实就是胜利,不管这个过程是正常或偏离的----只要确保结果不变.这也就是海尔强于其它企业的地方.
因此如果仅停留在过程看事务,而不是同时动态地再去观察结果,我想,地球上的每一家企业都会被批得一无是处.
海尔是一家成功的企业,所以不得不承认这家企业的控制力是非常强,从文章可以看出,人的自身在这个企业已经显得有些渺小.我想起了冷战时期一篇西方关于前苏联米格-25飞机的评价报道:所有全部飞机零部件大部分是较落后的,有的螺丝甚至还生了锈,但一经组装后,这种型号的飞机却是当时世界上飞得最高,飞得最快的飞机,一次次打破世界飞行纪录,道理如何,不言而喻.
理想与实践结合的差距,存在于每个企业.有的差距大,控制力弱,所以内部一团糟;而有的差距一样大,但控制力强,用控制来弥补差距,所以生存力也相对强些.

所以,海尔是成功的,但海尔人的困惑也是难免的.

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我想应该从以下几方面考虑一下海尔的状况：
1.各种不同类型企业的管理方式和方法各不相同。企业管理的对象在于人员，设备，信息，物料。制造企业和IT企业各不相同，生产工人和管理人员各不相同，针对不同的模式有不同的流程控制方法，不同的管理手段。
2.不同的企业规模有不同的管理方法。在小型企业中可能由于制度不完善，流程不稳定，使的个人的活动空间较大，所以相对人的积极性也比较容易调动，而随着企业的发展，制度必然规范化，人的约束的比较多。企业越大，框框越多，毫不为奇。关键在于如何平衡集权和授权，约束和放开的尺度。这种平衡还要考虑适用范围，对技术人员，对管理者，对操作工人，尺度各不相同。
3.作为培训新的干部而言，我觉得海尔的车间对楼主的态度并无不妥。对于将来要从事信息系统的员工来说，培训的关键目的在于了解流程，而不是成为“技术工”，所以‘楼主“还是应该享受这种优待。所以，新人培训各有目的性。
4.当然，海尔也确实存在”巨人症”问题。但系统性问题的改善要加以时日，而且要系统的改善，不是简单的“合理化”建议可以解决的问题。
5.“不破不立”，企业的发展在于不断的挑战自我。而且，在破的过程中也不会动摇企业根本文化，海尔已经建立的不断挑战自我的文化。楼主所说的从海尔的收获已足够受用。