ww17921
发表于 2009-3-21 21:18:53
我也曾经有过几次这样的“不忍”，但实践证明，培养这样的员工，他和你都会痛苦。所以，一旦确认了他的确不适合现任岗位，那么立即调岗位；如果公司内也没有更适合的职位了，那么千万不要犹豫，立刻让他离开吧。
耳朵一新
发表于 2009-3-27 09:41:46
<p>翻几页，回复的多是站在HR的角度来回答问题，而题目的立足点是“许三多”的主管，而不是旁观者HR。</p><p>仅从主管角度来讲，放弃“许三多”不是节省成本的问题，也不是管理能力的问题，而是管理态度的问题。所谓潜力都是自己骗自己的，许三多的资质是很低的，所拥有的就是意志和态度，高城说他：对每一样东西都像抓救命稻草一样抓住。有了态度和意志就有潜力，现在社会有这两样东西的不多了，题目中的员工是主管的幸运，你的所谓付出不过是更多的时间和精力，手把手的教导和鼓励。</p><p>我曾经有过连个资质很低的下属（两个不同团队），一个态度好，一个态度不好；态度好的逐步成长起来，且忠诚度很高，简直一个许三多；另一个快被淘汰了。</p><p>再说说作为HR的为难：许三多还是成才？面试的时候，招的肯定是成才，如果真招了许三多，部门会不收的（就像当初的高连长，）而且质疑我们工作的水平。但成才会很快跳槽，然后再招，周而复始，成本越来积越多，工作就像救火队长。</p><p>怎么办？唐俊在《我的成功可以复制》讲到他在组建上海微软时招应届毕业生，然后开展大量的培训，其中很重要的一门课就是职业化，从礼仪、邮件书写到着重、表达等等。通常将一个组织的职业生涯规划实施时，一般有四个方面的措施:培训、导师制、双通道、职业生涯咨询顾问。对于组织内的“许三多”HR部门要正确认识，建立与公司匹配的职业生涯规划体系，培训是必不可少的，导师制是见效最快的，双通道是为只专不“管”的“许三多”们设立的，职业生涯咨询顾问是给他们个想头。</p><p>说多了，好像跑题了。我的观点是我的下属我的责任。</p>
yueer.ding
发表于 2009-3-31 16:00:58
<p>还有一种处理方式叫换岗</p><p>不适合这里的工作</p><p>说不定在其他岗位是天才</p><p>何况，一个团队本来就是不同梯次的人</p><p>做不了顶级，可以做底层</p><p>如何发掘一个人的擅长点并加以利用</p><p>应该是领导的责任</p>
planetian
发表于 2009-4-5 21:30:33
<p>怎么进入公司的？好问题。</p><p>如果一开始就不合适</p><p>这个公司的人力资源值得考量了</p><p>个中微妙，妙不可言，特别是在众多民营小企业中。。。各种花样实在多。</p>
ysm197810
发表于 2009-4-15 16:27:55
该领导应该送去台资企业，接受培训。
chenyu527
发表于 2009-4-15 17:39:53
<p>同意楼上的观点，谢谢分享．不过，国内的企业大部分会有一些硬后台的员工．</p>
梧桐夜雨
发表于 2009-4-16 12:38:40
<p>如果"笨笨熊"能轻易进公司,那么肯定是实力派人物,轻易撵不走的.</p>
yu454017498
发表于 2009-4-20 20:12:15
<p>工作上没有悟性 不值得去培养，炒掉！</p>
doudou1981
发表于 2009-4-21 17:28:17
对这个问题，我觉得要遵循最基本的原则就是用人之长，如果他的长项不与现在的岗位相匹配，那就是资源浪费。这不是态度问题。
studentxp
发表于 2009-4-21 20:18:28
<p>又红又专，。。。</p><p>只红不专，。。。</p><p>只专不红，。。。</p><p>不红不专，。。。</p><p>人才四象限</p>
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