一位CEO的忧虑

peakcys

看了两天,如醍醐灌顶.
感谢书虫先生的慷慨分享.

书虫劳谦

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      谢谢peakcys的勉励，“书虫”当认真为之！

      “书虫”看了这份ISO9001内审问题单后，确实感到了一些问题在B公司这华丽的组织框架下隐形存在着，图中，其中产品实现、测量、分析、改进等呈现问题多多！但管理职责却无人拷问，竟然无问题项发现？这不得不说没问题处就是大问题！



       其实，我们要记住一句话：“管理者在系统上工作，而员工则在系统内工作”。

书虫劳谦

       “书虫”想借一副漫画进一步说明B公司目前的问题与改进远景：

书虫劳谦

       从与质量经理最近的交流中得知，在B公司中层管理的日常活动中，跨部门间的真正融合与协同作战，还是存在诸多不顺，准确地讲---目前他们正经历着一场文化变革（由一系列冲突事件组成），正在体验着企业成长的痛点与管理转型的诸多苦恼：

      很多部门经理的协作思维模式还没有进化到这个阶段？
     “光改变战略、结构、体系是不够的，除非它们赖以产生的思维方式也发生变化”--彼得-圣吉

chengfangqing

回帖是美德，从我做起。

书虫劳谦

       底下照片是来自B公司2014年会前的一次集体拓展活动（从质量经理的微信分享而来），似乎已诠释出跨部门协作中的一些共性问题？
        
        这“鼓式颠球”的妙处，就是将临时团队合作中过程中，其组织模式的“效率与效益”通过合作达到最大化。期间临时组建的队员为了同一个目标（颠球最持久与次数最大化），必须在短时间内通过彼此学习以达到动作、节奏的高度融合、协同状态。每个个体必须由内而外地去融入团队，面对这个上下跳动的网球，团队要解决的不是去控制“鼓与网球系统”的本身，而是这个系统面临的复杂性（包括个体的差异，周边地形、环境风向等）。在这个游戏里，大伙的合理分工可以提高效率，但由于是“面对面的目视化分工”管理，它不会造成彼此间信息的不对称，相互间完全可以根据对方队员的动作来修正自己的动作幅度，使网球仍能在鼓面上作有节奏地跳动（从信息到反应是由外而内--由内而外），以这类合作比起公司里跨部门间的合作要有先天优势（协作面对面，在这里我们完全可以将这一个个队员看成是某企业组织架构上的一个个部门），因为在真实企业里，由于组织局限、部门壁垒与流程盲区等，很多工作是在信息不对称情况下开展的，所以人们只能依靠“制度”来保障分工与合作带来的好处，“管理”确实是合作的需要。
       这个游戏还告诉我们，“管理”所追求的不是去“改变人”---因为在这游戏的短时间且临时组合模式中，尝试改变绝不是易事。“管理”真正要做的是接受每个个体的本来面貌，充分挖掘他们的优点，并快速加以优化利用。
       当然这个游戏，队员在对球的上下幅度与律动节奏干预上，同样应验了戴明漏斗实验原理，切不可对制程系统发生过度干预。   
    “管理”的终极目标是让组织去适应人，适应每一个个体原来的样子。这也是“书虫”对这个游戏最本质的思考。

林顿

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朱兰的思想中始终坚持“文化”最终影响着质量的观念。也很赞同楼主的意见。

书虫劳谦

      近日去B公司，在他们CIP跨部门工作室墙上看到了这样一副漫画（他们是从去年开始倡导这类跨部门面对面工作模式的）。

     "better ideas and higher work-happiness because of team work"
     看来空间位置上将人聚集在一起，只是CIP改善活动的开始。

书虫劳谦

       五一以后，B公司的质量经理去了一趟德国总部，主要是进行一些质量改善的互动交流。回来后他与"书虫”分享


B公司总部的跨部门CIP工作模式。（已将技术、采购、生产、质量、物流等部门同事拆开部门篱笆，面对面放在一起工作）--是楼上漫画的生动诠释。


墙上的项目小组KPI跟踪表。（德国人很认真，每月数据及时更新）

书虫劳谦

       这个帖子垒到这个阶段，似乎也慢慢步入了尾声，因为“书虫”已从B公司质量经理近期的一次专题讲座中捕捉到了以下这幅质量成本的趋势图（2013年1月--2014年11月质量成本的趋势线，2014年B公司的上海工厂似乎真的即将turn the table in warranty cost reduction, 两年时间完成了大逆转。)

       祝贺他们！