一位CEO的忧虑

kimi

最近在张罗设计工作室的事情。之所以这么做，就是因为觉得专业人员和雇主之间存在一种正式的商业关系会对彼此都更有利。从目前在软件方面的实践来说，这种努力正在取得良好的效果。

所以楼主所涉及的是属于双方互动关系上的事情，偏薄任何一方都有走偏的可能。通过增加中间一层，算是重构了这种互动关系。但这恰恰给双方都争取到了发展的契机。

这也是给当前问题解决提供了另一种思路、实践及成果。

Coffee...

持续关注中，还是希望书虫能继续坚持写下去。

seeker

    从书虫先生的诸多论述，一则一则地看了下来之后，由字里行间的蕴涵神气，可见其人。学养，必是极为丰富，关于这个部份，甚是值得学习。而其中之所以愿意花那么多时间，将所见所闻的经营管理的感悟，在这边与大家分享，这真是令人感佩。非常感谢。今日初见，不觉眼睛为之一亮。

    同时，也见识到几位热烈与讨论的几位朋友，我，都看到了。

    对于此间的讨论，个人，有几个看法。限于自身学养有限，无法提出那么专业性的管理术语，相互交映。但，应该也有属于自身的独特见解。故而，在此提出分享！

    一、管理，要深究何谓管理？
    为什么我提这个问题？这问题，真的非常重要。因为我看到不少的术语，其实，与管理都是不同向度的用语。就好像，你是人，我也是人。你叫张三，我叫李四。然后，如果讨论一直在张三是什么样的特色？李四是什么样的特色？也因为张三我有个人的特色，而李四你也有属于你自己的特色。于是，张三、跟李四没有交集点，论不到重点。
    如果，我们的讨论不再在张三、李四作为主体去论述时，张三及李四只是依于本体而展现出的诸多现象而已。那么，什么是主体？不就是〝人〞的这个最根本主体吗？
    而，管理，不也就是类似〝人〞的这个概念吗？
    如果，没有对〝人〞的这个概念，去作更深层的讨论，如何去统合张三、李四、王五、周六、钱七…等数不尽的差异呢？
    同样，依上类对〝人〞的隐喻，够细致的人，应该可以感觉到这条线，连上了〝管理〞！
    最简单的概念，却有最深刻的内涵！人、与、管理，这两概念，看似简单，可我们都知道其中的道理，不简单。就是因为这其中的不简单，若能被用心的剖出其中理路，真的，这就会与无尽的不同人，连上了线！
    我，不是反对说，不能讨论张三、李四…但，在讨论张张三、李四…时，若不与人连上线，那么，这样的讨论，还是论不到核心的。
    好，这下子，我暂时先撇下张三、李四…直接钻入了人的这个概念？
    怎么样的人才是实质意义上的人？在什么样的状态下才是真正活的人？而在什么样的状态下就变成了活死人？如何去界定①活人、②死人、③活死人、④死活人、⑤假死人、⑥假活人？这些不同的人种之间又有什么差异？拿什么标准去衡量？这标准经得起时间的考验吗？为什么经得起时间的考验？
    上面，只是随便举出七种人（其实是将张三、李四、王五、周六、钱七…等形形色色的人作了分类）。从我作为人的视角，会喜欢和七种人的哪种人相处？哪些人是我能改变的？怎么改变？而又是哪些人，我该避之唯恐不及的？为什么？在我思思念念、考考虑虑时，渭泾不就由此分明了吗？接下来，我该怎么做，那个遵循的准则不就出来了吗？从这边对人的比喻，管理所要思索的内涵，不就借此喻而连了上来了吗？
    因此，管理，说来简单，但，里面的内涵，可就不是随便说说的那么简单了！可是，在不简单的纷呈万象中，借由这种便为具象的探讨，渐渐的，分析与归纳的主轴必然能出，如此，还真的能够突破看似人云亦云的KPI、质性分析、量化分析、TQM、鱼骨图、回归分析、平衡计分卡、走动管理、目标管理、商务沟通、企业文化、中西文化比较差异、Metaphor思考、引发创造力、创发激情、狼性管理、仆人式管理、客户至上、以客为尊、质量第一、应重外部客户而轻内管理、应先重管理才能服务客户…中，看到极为明晰的曙光！

    二、无招胜有招的内涵
    金庸先生所着小说【笑傲江湖】里头，有个令我难忘的场景：风清扬在教令狐冲诸多剑式，起头教了好多种高明剑式①，在一一教了之后②、一一练熟之后③，风清扬还要让令狐冲将所有剑式忘掉③，忘得愈多，境界愈高④！最高境界是…无招⑤。但，这种无招境界的底蕴，是将各种剑式融汇贯通。到最后，令狐冲还真都全忘了那些招式、甚至连名称也忘了。但在面临对打的境时，令狐冲也说不出所以然来，自然而然地就能觑见彼方破绽，只是顺着轻松地顺势插进去，竟可致得破敌的果效！在管理中，破敌，无非如同破解问题一般。
    从书虫先生您的诸多表述当中，个人浅薄地以为，您会不会在无形中，不知不觉中，已经被那些剑式所束缚了？有没有可能慢慢地偏离了主体了呢？而现下的您，不知您是如何地去觉察自己，看看当下究竟是在①、②、③、④、⑤的那一阶？是往更高深的前进？还是停滞？还是倒退？此问，应是您绕不开的大哉问是也。
    知道书虫先生现下的工作极忙，甚能理解千头万绪的行程安排中，还能如此额外作出思维分享，这已经是极为不易，亦是极为令人感佩的精神。这种付出及精神，实在是令我为之肃然起敬！为了这种精神，故而敢不揣鄙陋，鼓气勇气地提出这种自以为是的问题，更以如此唐突的方式来表达这种疑问，敬祈，还别见怪！
   
    三、以此问作终：【究竟，是人在练拳？还是拳在练人？】

书虫劳谦

回复 seeker 的帖子

       感谢SEEKER先生的褒奖与勉励，很受感动！坦诚地讲“书虫”目前还是处于“为学日益”的阶段，尚未到达“为道日损”。
      下面一个图，基本上是“书虫”在下一阶段需在工作、学习上的改善方向。
      

       近期，由于工作特忙，故疏于帖子的更新，请各位家人见谅！
       写这个帖子，“书虫”是本着学习的态度，将个人及周边朋友间的一些工作经历、体验流水记录下来，故显得有些冗长与零乱。不过借鉴”书宜杂读，业宜精钻“的古训，竟也一路勇敢地将楼砌了起来，谈不上登堂入奥，中得心源，但边写边感悟，过程体验真的很快乐！加上各位家人的奖掖后学，有时真有一种“书见贤学躬行”般的收获。
       今天下午，“书虫”又在B公司上课主讲---《工程师之旅--素养、技能训练营》，现场气氛很好，互动的很有成果。五一期间，“书虫”争取再开个帖子，将这段课程的编写与实训经历与家人们一起分享。

书虫劳谦

        五一节的前一晚，“书虫”到B公司质量经理家串门，未料进门后却不见质量经理的身影，但从书房门缝里传出的那急促且高昂的声调可以判断这家伙正忙于电话会议。好一会面露愠色的他才出来见客，显然刚才的电话交流让他很不痛快！
        后来，问其原委，原来是刚刚他们公司的销售总监从印尼打越洋电话来，抱怨今年公司的首个项目的首批设备为何去客户处一安装就问题多多？客户顺势以质量不佳为借口，导致货款迟迟不能兑现，当下销售在公司内外鸭梨山大！矛盾焦点直指内部质量体系的失控及供应商处外包质量的缺乏监管（首批设备就是由一外协供应商承包的） 。

      对此，“史料学派”出身的质量经理却不以为然。他先引述了一个管理学典故：
      传说，一直到17世纪，在欧洲病人的外科手术仍然不是由医生来操刀，而是由目不识丁、缺乏教育的理发师来实际操刀的。当时的医生都曾宣誓不伤害人体，他们恪守誓言，甚至连手术过程都不应该观看，更不用说请他们动刀了，操刀动手术在他们看来是一件很不道德的事。就这样，医生在远离手术台的高台上朗诵着拉丁文经典（颇有中国“君子远疱厨”古风），而理发师则在拉丁文的韵律指点下大胆地实施手术操作，而这样的手术其结果就不言而喻了。

        这些手术助手据说是从澡堂工、理发师等行业里招募来的。渐渐地,这些助手发展成了一个独立的手工行业,所以从希腊语“cheir(手)”和“ergon江)”演变而来的词“chimrgie(外科)”指的就是这个行业。

       后来，“书虫”才明白，质量经理引述这个故事其实是要谈公司质量控制的部门职责、涉外范围及执行边界，在他看来目前公司对外包项目监控乏力，管理上未能做到有效移殖，同时不少现场设备安装服务人员并不专业，反映、解决问题的能力较欠缺（抱怨问题清单有4个问题，其中前3个完全是客户现场的沟通与协调的问题，跟产品质量毫无关系）。而一贯西装革履的销售人员在客户现场还起不到朗诵拉丁文经典的作用--往往仅是一个传声筒（这里还存在沟通漏斗的信息缺失或放大）。
      据他说，在电话里与销售总监的谈话很有火药味，双方有些观点根本无法取得一致，尚待节后上班由CEO来仲裁。

seeker

回复 书虫劳谦 的帖子

    问题，不过是症象罢了。将这问题，当作果，往上推因==>果前因、因前果、果前因、因前果。
    从此小故事当中，问题的抱怨清单，有三，于是，试将这三，当作问题A、问题B、问题C（如果还有D、E…就看对这问题的外延下了多大的心力去发掘？）
    将这问题A，当作果，往上推因==>果前因（一阶）、因前果（二阶）、果前因（三阶）、因前果（四阶）…（如果还有五阶、六阶、七…就看对这问题的源头下了多大的心力去发掘？）
    将这问题B，当作果，往上推因==>果前因（一阶）、因前果（二阶）、果前因（三阶）、因前果（四阶）…
    将这问题C，当作果，往上推因==>果前因（一阶）、因前果（二阶）、果前因（三阶）、因前果（四阶）…


    若问题出在A二阶，与B三阶，而此二点又属同级关联问题，则可归纳。一齐完备，之后，可化解A、B问题。
    若问题出在A二阶，与C三阶，而此二点又属上下级关联问题，则互为前后因果。
                 若C三阶为因，自因切入，A二阶、B三阶的滞碍之果便自得其解。
                 若A二阶为因，自因切入，C三阶的滞碍之果便自得其解。
    若问题A、B、C的任何一阶皆无关联，则分别对应，分别破解！
    问题解法，无非如上而已。


    发脾气，正常！
    举往例，抒解脾气，正常！
    但，以上理路，若不下真功夫梳理，再继续发脾气，那就是活该的正常！

jiabeixiaolong

看到帖子第三页，怎么感觉以前的管理学知识都白学了，真是受益匪浅！！

书虫劳谦

回复 seeker 的帖子

       Seeker 先生的逻辑解答与追问，遂使“书虫”想起了之前看到的网上的一副漫画，实有异曲同工之妙：

同时您系统性、分层式地5-WHY分析，很是犀利,“书虫”会向质量经理推荐这种解决问题的方法，谢谢！

书虫劳谦

回复 jiabeixiaolong 的帖子

谢谢您的来访，先生谬奖了，“书虫”当竭力为之。


研讨管理，“书虫”时有“看得见的是路，看不见的是道”的感慨，总在体验着囿于自我认知的局限。

seeker

    看到书虫先生如此地随意地摭取例子，似乎只是信手捻来，但经我细细品来，应是实务经验丰富，故而积累出不少的案例，可供家人们进一步思维讨论。很好，这就类似哈佛大学MBA的CASE STUDY的教材。是一种基于实务经验的CASES而进一步作出分析归纳，不过，是否能够提升，这就得看参与者的投入力度、阅历的丰富性、思维方式的diversity…

    但是，从头看到尾的交流当中，大多只有看到书虫先生的独立付出，而其他参与讨论的家人，感觉，那种投入度少有与书虫先生匹配？让我，很纳闷？这要是在MBA的课程当中，以这种等级的表现，毫无疑义，肯定都会…被Done掉！

    依我的学习经验，除了吸收别人的闪光之处以外，还要展现出自己经过深思之后亮点，如此，光闪亮点交互辉应，学习的跨越力道，就会非常强大！而真有所得的时刻，也就是这种不光只是热血、还有够酷的思维利刃，如此，这种沾满着丰富能量的刀光血影…才会在无形的力场中四处飞溅！这时的收获，就会非常之大！

    很多技巧，不怕被学！因为，技巧是由于…技巧背后的那种执着精炼态度，才能渐渐进入炉火纯青的境界！这时候，技巧，就是路。而技巧背后的那…就是道！而贯通及连结〝路〞与〝道〞的，就是〝神〞！说到这里，够玄乎？嗯！还挺…神的呢！

    其实，背后的这〝神〞怎练？一点也不玄乎！磨刀练思维力、热血试投入度。一旦真到了…刀刀见血，例不虚发…的程度时，这就〝神〞啦！

    书虫先生，您能够挺到这边，谢谢了，辛苦了！