一位CEO的忧虑

gysmff

个人觉得生产部经理好像没有给出发生错装的根本原因（ROOT CAUSE)，当然也就更没有标准化的预防措施，给出的一些措施都是软性的管理措施，没有量化，就没有标准。

书虫劳谦

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       是呀，从旁观者的角度“书虫”也不满意这样的回复态度，脑海中闪现了这样一幅图--“书虫”01年在“柯达”工作时某一天的质量日志漫画。



        其实只要有群体模式的存在（因为任何的组织形式都是对人本性的戕害），作为某一群体则必定存在其心智模式的局限性，从更深层面也揭示出了人们线性思维习惯的局限性与排他性。所以让公司内的部门壁垒得以彻底消亡，其实是件极困难的事。

书虫劳谦

       关于部门壁垒的认识，载录“书虫”之前一个帖子的一段话：
       关于部门壁垒现象，若是上升到哲学角度去思考的话，那就是系统整体与局部的关系。在一个系统中，整体的存在是通过不断表现为其各个局部来实现的，当然局部则是以整体的具体化而存在的。公司里的一个部门，其实也是它的一个实体缩影，如伯涛夫特所言：“局部是体验整体的场所”，“书虫”一直认为任何一个实体公司其组织本质就是一个生命体，是生命体自然有自我疗伤、调整、创新的机能。其实公司部门间的关系最理想的境界应该是“和而不同”。要实现“和而不同”关键在于组织结构的柔性模式及其工作流程的持续经济性，两者缺一不可，并在公司主体文化（历行改善）的影响下自然会达到公司整体效率、效益的最大化。
       古希腊哲学家留基伯与德谟克利特曾说过：“万物统一不在于它们的形态，而在于它们的结构”，应该说部门壁垒曾是管理科学发展进程中公司组织的“形态”之一。不过现在它背后的“结构”正在悄然改变......

魔法咪噜

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个人觉得生产部经理过分强调了客观因素，而不去正视自身存在的问题。关于质量部经理的答复“质量是制造出来的......将质量保证直接注入到生产过程中去并倡导一次做对”，显然，作为管理者的生产经理并没认同。试想下直接的生产者又怎么会认同和执行呢？得加强这一层管理者的思想教育。本次或许就是一次机会。

魔法咪噜

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壁垒，个人觉得是部门间一种被动、消极的效益竞争。这种方式可能会给自己带来可观的利益，但实际是在损坏自己的利益。如果将竞争分为阴阳的话，自我的创造和完善就属于阳面，而这种壁垒则属于阴面。突然有这样的感慨：我们需要竞争，更需要引导竞争。本人浅见，并没指出如何解决办法，还望求教。是不是一开始就要给团队灌输这样的认识呢?

YSQ2096

1. 设立CIP小组必然有KPI目标，但目标管理由于过程信息的不确定性，往往会限制人们的视野，甚至破坏小组未来的创新。

2. 对小组的活动，如何用信任来代替控制？
3. 针对团队精神这个关键变量, 管理者如何来引导整个体系的良性互动? 使一群平凡的人做出不平凡的事。
4. 目前就“书虫”有限的几次列席CIP现场会议，B公司的CIP成员普遍存在焦虑感，手脚放不开？目前似乎并没有从不断改善的过程中分享到成就感，离享受工作的阶段还很遥远。
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关于KPI个人认为作用有三：方向性的指引，方向性的共识、结果性的承诺，但最终表现是一个结果承诺，现实中绝大部分人只把它看成一个结果性的承诺，尤其是高层管理者，由于他的屁股坐在这个位置上，他的工作性质决定了他必然需要很强的对结果的控制感（这也是你后面谈到的壁垒的必然性，合理性，存在即合理某种程度上也是真理）。但KPI真正的作用是拉的作用大过推的作用，如果KPI导致下面的人焦虑或放不开手脚，则还不要做KPI，KPI的压力作用是对那些对取得成果有一定的把握，跳跳就能摘到的人有用，而对刚开始做CIP的人来说，他们的经验还不支持他们有这种把握感，他们的能力也不支持他们能越过过程中的模糊地带看到结果的必然性，所以他们的焦虑是预料中的。但高层必须要有结果控制，我的建议是：在CIP导入初期，将KPI压给顾问这个老手，而不是压给那些新手。另外，我的理解是，KPI与信任及控制无关。

YSQ2096

但是又要提醒顾问，不要变成了队长，所以对顾问的要求很高，所以能担当顾问的人是公司宝贵的财富。

书虫劳谦

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    “书虫”拙见，竞争的结果是分胜负，而合作的结果是创双赢，若企业内部管理能倡导以合作代替竞争，应该是一个企业的福祉。评定一个部门的成绩应视其对公司整个系统的贡献，而非年终评估时部门KPI的达成率。

       团队初建时，若能先期导入这类“团队合作”的概念当然好，只是由于每个成员的成长背景、专业素养不同，往往其自我认识、动机、角色定位，价值观亦相异，这时候，若能将这个团队视为一个“交响乐团”，则可能会让大伙容易接受些 ，乐队里每个人都要支持其他演奏者，每个演奏者要注意的不仅是指挥，还包括其他成员与整个乐团系统的默契。只有大家合作无间方能演奏出美妙的乐曲。

书虫劳谦

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       呵呵，谢谢您的提醒，“书虫”目前仅是旁观者+朋友的身份，不是B公司的咨询顾问。由于自己供职的公司也有类似的发展契机、管理瓶颈与提升挑战，故一直在密切关注并以开放的心态互动交流着。

       说到KPI目标管理，B公司CEO那天的第二个精彩观点就是：KPI管理并非适合每个企业的灵丹妙药，作为一个好的管理者应该注意的是整个系统的良性互动，企业应该将工作重点放在改进产品与服务质量上，短期目标管理机制必须与公司长期的团队建设有机结合。他觉得企业在追求卓越业绩的同时，要思考的应比质量更广泛的使命，比教育更深入的过程，并长期恪守之。

        谈到兴起，这位CEO坦言，他早年在捷克一个工厂工作时的一段经历（ARaymond一个有着150年历史的家族企业，公司的第一个产品是皮包的“搭扣”），时光回溯到1993年，他那时负责在捷克组建一个分公司(生产汽车行业的内饰件），第一年仅3名员工但由于他们的出色表现企业就已盈利，后来一点一点扩充设备，招人，现在20年过去，已有四百人的规模，他当年一起创业的兄弟们还都在那个厂里，现在每年的利润率是这个行业的翘楚。但那个企业至今没有目标管理，不知KPI是何物，大家彼此间就是亲密的合作，严谨的工作态度，车间里到处洋溢着持续改善的氛围。这可能就是许海东先生《手段-管理秘诀》一书中提到的“莱茵模式”的缩影。

魔法咪噜

感谢您的见解分享，受益匪浅，也愿意朝着您的指努力引尝试下。我现在也处在团队初建期遇到了很多问题，比如，人员流动大，合作观念就更不用说了。个人一直抱有一个团队是大家参与，而非一人独断专行的想法。浅尝此法，感觉效果不太好。当然，我是直接把我的这个想法和大家说的。