一位CEO的忧虑

YSQ2096

很希望先生对这两个类型的典型特点做个描述，最好关键点上还有具体事例，体验决定深度，知识决定广度和系统性，所以有了具体的典型与事例会讨论会更加深入，我总结了一个成长三角，顶点是思考，其他两个点是学习和实践，学习和实践在一定程度上可以替代，但最终只有思考才能让人成长。来自实践的思考更深刻直接，来自学习的思考系统性逻辑性强，但多数时候难免失之肤浅，最好的理论联系实际地思考

YSQ2096

本帖总体来说现在还是有点虚，尽管书虫和donghaixuri先生都很深刻

书虫劳谦

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       其实，这个帖子谈到的各类观点、案例，70%是来自目前正在上海某外资企业每天发生的真实管理案例，“书虫”在梳理这些案例时只是稍加改动与修饰，并隐去了一些不宜公开的信息，由于是每日学习思考与工作实践的流水记录，故有些自然主义倾向，较大伙喜欢的职场小说相去甚远，片言只语读起来很难连贯，系统框架也较虚弱。有些片段的体验陈述因过于真实而稍显笨拙与青涩（甚至有点清汤寡水），但本着简约不简单（less is more)的精神，“书虫”还是勇敢地一路将楼砌起来，期间各位家人给予了极大的勉励与帮助，尤其是许海东先生、s5slean.等多位良师益友的真知灼见。

       开本帖仅是“书虫”抛砖引玉的一次尝试，欢迎家人们点评，甚至拍砖。若能愈辩愈明，去伪存真，则善莫大焉！
      
      在外企为稻粱谋十余年的“书虫”，在终日乾乾、夕惕若厉之余，仍然拥有着一颗活泼泼的心，虽与酒旗风暖无缘，但优游涵泳于书海，静坐观心之余，还能常来栖息谷做个深呼吸，在思考与垒帖之间，辛苦并快乐着。

       “书虫”一直有个心愿，希望能对浩如烟海的管理学经典文丛进行一番系统地学习与梳理，不敢谈如钱钟书先生那般地“致身于国、还政于民”，更不愿学“魔术家玩的飞刀，放手而并没有脱手”因为“书虫”还不是功夫了得的魔术师，飞刀一旦出去，岂敢让它回来，只要不伤到别人就已心安。飞刀出去虽然了无痕迹，但毕竟在空中划过，甚至还发出过光亮。

书虫劳谦

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        好的，下周起“书虫”争取将手里毛巾的水分再挤挤干，做好理论对实践的减法。.

YSQ2096

关于写作中理论与实践的平衡，其实最好的典范就是德鲁克，钱德勒完全的研究型学者的风范，法约尔稍微偏理论与思考了一点，德鲁克的像随笔，形式上比较散，但论述的每个点都实践中真正重要的东西，能让你领悟一些东西，又有很多的想想空间，像周易的篆词，质量管理领域中的戴明和大研前一也是不错的典范，今井明稍显粗线条一点，当然不能拿伟人的标准来衡量，尽量靠近吧，希望书虫先生能真正的立言

YSQ2096

几乎所有日本做质量管理的都排斥ISO，其实ISO有一个很好的框架，它也重视组织和团队，通用电气做的iso就很好的利用了ISO的组织原则，其组织设计与日本的质量圈有异曲同工之美，上层支持，提供资源，中间有负责协调和指导的顾问，具体负责人有实践者担任，实际的团队领导者在正式组织中的职务并不高，与操作者很近。就我目前的认识这是做持续小改善的最有效的组织形式。

书虫劳谦

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       谢谢您的关注与勉励，“书虫”很受鼓舞，面对星光灿烂的大师墙，在潜心研读其理论之余，若能在实践中体验一二，真是人生一大快事！

       真不敢妄论“立言”，若通过实践与家人们分享一些个人成功的体验或感悟的知识，那就很满足了！

书虫劳谦

        完全赞同您关于现场改善模式落实有效管理的思路，与帖中B公司的现场CIP小组模式也有异曲同工之妙。这几天“书虫”正在延伸思考这个组织模式背后的问题（即管理上那些软软的东东），其中有几个问题点正好与家人们分享一下：

     1. 设立CIP小组必然有KPI目标，但目标管理由于过程信息的不确定性，往往会限制人们的视野，甚至破坏小组未来的创新。
     2.  对小组的活动，如何用信任来代替控制？
     3.  针对团队精神这个关键变量,  管理者如何来引导整个体系的良性互动? 使一群平凡的人做出不平凡的事。
     4. 目前就“书虫”有限的几次列席CIP现场会议，B公司的CIP成员普遍存在焦虑感，手脚放不开？目前似乎并没有从不断改善的过程中分享到成就感，离享受工作的阶段还很遥远。

魔法咪噜

初入社会，不甚了解。到时看到大家的交流让我拍手称绝，太精彩了。如果在做事情的时候我们能多尊重事件本身，而不是带着各自私欲完成小我，事情会不会更简单些呢！

书虫劳谦

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    谢谢魔法咪噜，确实在企业现场改善中我们经常会碰到个体利益与团队的冲突，人究其本质而言就是冲突与矛盾的综合体，人是环境的产物，对外在的奖惩总是那么敏感，同时受内在动机的影响也非常大，我们往往有一种误区，以为表达意见很重要，其实实际行动更重要。（We act as if express beliefs are important, yet action speaks louder than words）

    您提出了一个很好的命题，记得那天在B公司与CEO先生沟通时，他还跟“书虫”讲起了发生在2年前的公司关于内部沟通的一个案例（聚焦部门壁垒+对事不对人），“书虫”听后觉得很典型，就请那位质量经理朋友做了原沟通邮件的备份，今特贴一下，请大家点评：

问题的起因来自一次顾客抱怨：

根据目前客户反馈的信息及内部的调查结果：确认是在一台P机器上发生了两侧装了不同的调节支座（订单号36xxxx），目前该机器中我们有两中不同的支座（长度确实差50）。零件号182386600——330mm

  -----   质量部请生产召开8D分析会彻查问题根本原因，并落实标准化预防措施。

质量经理针对生产经理MAIL的回复，显然不满意这样的回复，便大道理一通，并稍显火药味！

请大家见仁见智，可自由地展开交流：