|
五、“好”的绩效考核体系的标准 第三部分的核心观点是，组织目的与个人目的之间存在不可调和的矛盾，因而其不是问题，而是我们解决问题的基础。第四部分也是围绕这一核心观点展开，因为是闲聊，就顺便谈到了企业家，在我看来，很多人对企业家和企业的理解，都存在很大的误区。 得用好几句话才能把第四部分做一个概括：企业成功永远是努力和运气的结果；一些看似严重的“问题”对企业来说是伪问题，是企业在组织目的和个人目的之间取舍的结果；员工满意和规范化不应该成为衡量企业问题的标准，“目标、效率和效益”等才是。 有人也许会说，你所阐述的这些观点的确颠覆了我对管理、对绩效考核的认识，我也能认同，但是下一步呢？我该如何建立一套“好”的绩效考核体系？ 这就涉及到一个问题：“好”的绩效考核体系的标准是什么？ 打个比方，房子里铺上价格不菲的木地板是“好”还是“不好“？这并不取决于地板本身，而是取决于你将要用它来装饰怎样的房子。用在农家小屋里，就有些不伦不类。从这里可以看到，单纯从“绩效考核体系”本身对其进行评价，是不可能得到一个正确的结论的（遗憾的是，目前很多人正在犯着这样的错误，他们的标准是：工具是否先进）。 绩效考核体系作为整个管理体系的一部分，要考虑的一个非常重要的因素，就是它与企业或者组织的“匹配”。这样的匹配应该考虑几个方面： 考核的目的。考核的目的是为了提高企业的整体运作水平和绩效，还是为了实现对员工的合理奖惩？是让企业在一个很规范的水平上运作，还是让技能欠缺的管理人员找到一点管理的感觉？就笔者的观察，大多导入绩效考核体系的企业在管理方面基础都不是非常的好，想一口吃成个胖子非常困难。很多企业的老板在听了相关的内容介绍后就说，我想我们导入绩效考核体系，目前还是先让我们的管理人员找点管理的感觉…… 考核的基础。考核的基础要考虑很多方面的内容，就笔者感觉而言，最重要的是两个方面，一个是企业的基础管理体系：业务/管理流程体系、组织/岗位职责体系等，二是企业管理人员的管理能力。这两者也是导致目前很多有关绩效考核的文章没有价值的重要原因。 比如很多文章当中都谈到，绩效管理是一个过程，无论是目标的制定、过程当中的反馈和指导和最终的绩效评价会议，管理人员都应当很好地跟下属沟通。错不错？简直太对了，可惜的是，没有多少管理人员能够做到这一点。就我自己的观察，很多管理人员往往不喜欢跟下属沟通，更不用说直接指出下属的缺点了。 因此，很多人设计的绩效考核体系要求“管理人员必须做到的”，跟“管理人员实际上能够做到的”之间，有太大的差距。绩效考核体系失败，也就不希奇了。 除此以外，还有三个比较重要的问题。一是执行的问题，100%的执行本来就是个误区，我们要有追求完美的态度，但是我们也要清楚，要100%地达到当初设定的目标也不现实。二是与绩效与薪酬挂钩的问题，太多的教科书上谈到“如果绩效与薪酬不挂钩，绩效考核就会流于形式”，这是个有待商榷的结论。 三是目前所谓的量化误区。对于很多企业而言，“成本——效益”是设计绩效考核体系时要考虑的重要因素。过度追求量化造成的管理成本的上升，往往超过获得的收益，因此需要谨慎对待。我常常举搬运工的例子。有五个搬运工一起搬圆桌，有人反映存在怠工现象，因此进行考核，先是考核工作一段时间后是否出汗，结果有人天生就不出汗，有人稍微动一动就出汗，不公平；于是考核搬动过程中的表情，结果有人演技很好，搬的时候龇牙咧嘴的，但是就是没出力；最后干脆买来一套先进的机器，大家搬的时候每个人都戴一幅手套，指尖有压力传感器，这样考核的人员看着先进的机器就知道大家是否用力了！ 事实上对于很多民营企业而言，在设计绩效考核体系还要考虑企业领导者的管理风格、企业已有的文化氛围等等，这就使得绩效考核体系设计过程具有一定的艺术性。折衷，应该是很多企业在设计绩效考核体系时的一个基本原则。 关于绩效考核体系的设计，柳春鸣先生在其《业绩评估的困境与策略》当中进行了系统的阐述，这里摘录一部分，供大家参考。 业绩评估的策略性思考其主要目的是通过对评估目的、评估基础和企业可以达到的评估能力的全面分析，来确定一种策略性的业绩评估模式（见图２） 评估目的 评估的目的通常有两种，“员工个人业绩提升与激励”和“组织业绩提
升”。前者着眼于通过激励个体员工，提高其业绩，进而促进组织业绩，但这种递进关系通常是不必然的；后者则直接将视点放在了组织业绩提升上。前者重视的是评估结论所形成的对业绩优劣的定性判断；而后者则更关注评估结果对管理改善的提示作用（当然实际上它仍然可以用来判断业绩优劣）。 在不同的评估目的下，我们通常选择不同类型的业绩指标。以“员工个人业绩提升与激励”为主要目的的评估通常选取与个人或小团队的工作投入，产出以及个人资质有关的业绩指标，而且对指标的量化程度，统计方式的严谨程度等都不能有太严格的要求。以“组织业绩提升”为主要目的的评估通常选取与战略、流程，以及跨职能团队有关的业绩指标，并且对指标的质量、统计方式等问题有着较高的要求。 目前大多数的本土企业业绩评估主要出于第一种目的。虽然这一目的缺乏对真正的企业业绩的充分关注和深入思考，但对于多数本土企业而言，它仍然能够引导企业刷新管理理念，建立初步业绩管理能力。而第二种目的则对评估基础和评估能力有着较高的要求。由于当前主流的业绩管理理论都趋向于讨论针对第二种目的方法论，所以要严格地将诸如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合业绩管理IPM等相对较新的方法引入仅仅出于第一种目的下的业绩评估，通常不会成功。 评估基础和评估能力 评估基础主要是指组织战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合理性，并且是否被澄清。良好的评估基础将使企业实施以组织业绩提升为目的的业绩评估模式成为可能，并且使企业能够在追求关键业绩指标的科学性和业绩薪酬挂钩的有效性时拥有更多的施展空间。而多数本土企业在这些方面都是比较薄弱的。这也导致本土企业当前在业绩管理上能够选择的变通方式非常有限。 评估能力主要是指评估数据管理能力，包括在数据生成、收集、处理、分析报告等工作上所能承担的工作量和复杂程度。评估能力越高，就越能够支持战略性的业绩评估；反之，企业也许会由于评估能力的限制而只能暂时性地选择针对个人业绩的评估。此外，在数据管理能力较为有限的情况下，经理人的业绩沟通技能也成为了一项重要的评估能力。评估能力不是一个独立的方面，它与评估基础有很大关联。在运营流程，组织结构还没有理清的情况下，不仅难以生成有价值的业绩数据，而且对数据收集也会造成很大的困难。同时本土企业在数据处理和分析的技术上也相对不足，所以评估能力的总体情况并不理想。 不少管理者会对E化管理产生一种误解，以为只要上了网络，有了电子流程就可以大大提高数据管理能力。事实上E化管理是建立在现有的流程和结构基础上的，技术并不能解决流程和结构本身的问题，相反技术却对流程和结构提出了更为苛刻的要求。这也是为什么主流的ERP推行者都不再是单纯的技术方案供应商，而更具有雄厚的管理咨询实力。IBM入主普华，联想联姻汉普便是典型的例证。 评估模式的选择 如果企业在建立或者改革业绩评估模式之前，能够全面的分析一下自己的评估目的、评估基础和评估能力的话，通常比较容易找到一种平衡了目的性、科学性和可操作性的评估模式。一个业绩评估模式将包含关键业绩指标的数量、质量、指标分解的方式与程度、指标与承担者的关系、评估的形式、业绩与薪酬的关联方式以及其它方法性问题。 评估模式的选择既要服务于评估目的，又要适应于评估基础和评估能力。为此，业绩评估的策略性思考将遵循三个主要原则：匹配性原则、优先性原则和导向先于评估原则。 匹配性 匹配性原则要求评估目的、评估基础、评估能力与评估模式之间必须相互匹配。评估模式既不能超越评估基础和评估能力所提供的可操作性框架，又要能够顺利达成评估目的。有时评估的目的相对于基础、能力都过于激进，企业就不得不采取一些分期实现目的缓和方式。不少本土企业具备了从战略，组织的视角看待业绩管理的眼光，但其评估基础和能力往往不能与之匹配；而更多的是仍然停留在个人业绩的视点上，却在孜孜不倦地追求超越自身基础和能力的“先进模式”，最后总以“太超前”，或“洋方法水土不服”的结论收场。 优先性 然而匹配是偶然的，不匹配却是普遍的，让谁做一些调整来匹配谁，这就成了一个问题。优先性原则就是针对这个问题提出的。理论上讲，应该是评估目的优先，评估基础和能力应该被调整以适应管理目的。然而，事实上评估基础中的战略、组织、流程等问题如果以咨询收费来衡量，往往意味着几百万甚至上千万现金，而建立强大的评估能力更可能意味着一笔长期的持续性开支。改革的代价高昂，使管理者有时不得不屈从于现状。但哪怕迈进一小步，至少比原地不动或者后退要好许多。 不过，目的优先仍然应该是优先性原则最终的选择，只是在建立和改革业绩评估模式的过程中可以阶段性地采取评估基础和能力优先原则，适度折衷管理目的，同时着力推进评估基础和能力的提升。 导向先于评估 有时我们会找到一些非常好的关键业绩指标，但却没有好的数据管理能力来支撑评估。导向先于评估原则建议尽量保留这些指标。管理者可以先把一些重要的管理倾向性表述在这些关键业绩指标中，无须评估，这本身就是对预期业绩的标示。虽然说没有评估的指标缺少了点推动式的激励，但它们的引导作用仍然不可忽视，况且中国人对于导向性一贯都不缺乏敏感。本土企业现在的管理问题不少是在于管理层并没有给出明确的管理导向，或者说给的方法不够巧妙，而评估本身倒未必是个关键。比如平衡计分卡给出的是一种建立业绩导向的方法，它几乎没有谈评估的问题；资质模型(Competency Model)更是明确描述出了企业所倡导的高业绩行为（行为通常也纳入业绩的范畴，并更多与职业发展而非薪资相关联）。诚然，在评估上它们都有很多问题亟待解决，但这并不妨碍它们把员工和管理人员的注意力引向企业经营的关键领域和员工核心资质，由此形成的对业绩的共同理解常常比评估要更有意义。
运用匹配性原则、优先性原则和导向先于评估原则可以比较理性地选择适合企业的业绩评估模式。比如，当企业评估基础和评估能力较弱，评估目的定位为个人业绩和个人激励时，可以更多选择针对个人投入产出以及个人资质的业绩指标；在指标数量、复杂度、分解方式、分解程度等问题上都应当选用简易的方案；整体的评估方案以突出业绩导向性为主要目的。反之，当企业具有较好的评估基础和能力的时候，应当逐渐转向以组织业绩为目的的评估；并在评估数据分析中更多关注数据所提示的管理问题，而非对局部业绩的定性判断；且可以采用业绩与薪酬脱钩的方式，实施更稳健的薪酬政策。 | 
