《德鲁克日志》连载

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德鲁克日志

 

从今天起，在这个帖子中开始更新《德鲁克日志》。这本书是德鲁克思想的一个总结，而且是以日志的形式编写的：每天一篇文章，同时文章后附有行动指南。考虑到时间因素，我准备每天更新一章，也就是当天的日志；如果没能及时更新，也会事先提醒并事后补上。希望能对大家有所帮助。

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22^nd, March

因特网技术和教育

媒介不仅主导着我们的交流方式，而且还决定着我们交流的信息。

 

 

 

 

 

在卫生保健领域，信息技术业已发挥了巨大的作用。在教育领域，它的作用将更加显著。但是，试图通过因特网学习大学常规课程的做法，完全是个错误。马歇尔·麦克卢汉的论断是正确的：媒介不仅主导着我们的交流方式，而且还决定着我们交流的信息。为此，对于网络教育，我们必须另辟蹊径。

你必须将全部内容重新设计。首先，你必须要能够吸引学生的注意力。任何优秀的教师都善于捕捉学生的反应，并且善于和学生沟通。但是，你在网上却无法做到这一点。其次，你必须能够让学生通过大学课程的学习，学会从前不会做的事情，这是一个循环往复的过程。因此，网络教育必须要把书本的特点与大学课程的延续性和流动性结合起来。最后，网络教育必须要融入到具体的知识背景中去，这一点也是至关重要的。大学课堂上教授的课程有具体的知识背景。因此，在家中打开电脑就能利用的网络教育，必须要提供知识的使用环境、背景以及参考资料。

 

 

 

 

 

行动指南：

全面反思你所在组织的在线服务项目，包括网络课程、保健福利和承诺等。咨询几位曾经使用过这些服务项目的员工，了解他们对于服务是否满意。特别提示：（抱怨声会不绝于耳）千万别带上耳塞！

 

 

 

 

 

摘自：

彼得·德鲁克《未来社会的管理》（Managing in the Next Society）

[此贴子已经被作者于2007-3-23 22:06:59编辑过]

纵横驰骋

共同学习中  感谢LZ也感谢DRUCK

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23^rd March

电子商务的强大功能

销售不再与生产环节相挂钩，而是和分销渠道紧密联系在一起。

电子商务对于信息革命的重要意义，不亚于铁路对于工业革命的意义。铁路突破了距离的制约，而电子商务则是突破了距离。因特网使得企业能够把不同的经营活动连接在一起，并且在各个领域内取得大量实时信息。这些信息既可能是公司内部的，也可能是面向公司外部的供应商、分销商和顾客。这也进一步加速了公司的“瓦解”过程。

但是，电子商务的强大功能在于向消费者提供种类繁多的产品，不论这种产品的生产商是哪家企业。代表性的例子包括Amazon.com（亚马逊网上书店）和CarDirect.com（美国著名的在线汽车销售商）等。电子商务有史以来第一次将销售和生产分离开来，使得销售不再与生产环节相挂钩，而是和分销渠道相联系。没有任何一个电子商务网站，会将自己的业务范围局限于仅仅推销一个生产商的产品和品牌。

行动指南：

你的企业在运作模式上，是更靠近亚马逊网上书店，还是更靠近当地的传统书店？如果是后者的话，你应该规划好如何使用电子商务，以求“东山再起”。

摘自：

彼得·德鲁克《未来社会的管理》（Managing in the Next Society）

《未来社会》（the next society）（美国Corpedia德鲁克教育培训课程）

[此贴子已经被作者于2007-3-23 22:08:54编辑过]

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24^th March

来自电子商务的挑战

它将“挤垮”我们的生意。

我们尚且不知哪些货物和服务将成为电子商务的宠儿。但是，随着电子商务的不断扩大，这种挑战也变得日益迫切。我们非常清楚：任何电子商务的销售成功，不论是“企业到企业”（B2B）的方式，还是经由“企业到消费者”（B2C）的方式，都将被视为对传统分销渠道的威胁。传统分销渠道包括超市和当地的经纪行，它们高声疾呼：“电子商务将‘挤垮’我们的生意。”然后倘若过去的经验还有一丝借鉴意义的话，那么电子商务和传统的商业运作模式不仅能够并行不悖，而且还会增加他们的总业务量，因为这往往是一种新的分销渠道会带来的成果。

但是，对此我们还需静观多年才能下定论。只有这样，才能清楚哪些货物和服务将成为电子商务这种分销渠道的宠儿。凭空的臆断没有意义。因此，权力推进电子商务发展的决定实属冒险之举。然而，只要电子商务有可能成为货物或者服务的一种重要的分销渠道，哪怕并非是最重要的分销渠道，任何企业都不敢贸然放弃拓展电子商务领域的业务。

行动指南：

列出电子商务改变贵公司分销渠道的三个主要方面，并且列出电子商务在未来两年中，可能改变这种渠道的三种方式。你将采取什么行动？

摘自：

彼得·德鲁克《企业致命的五宗罪》（The Five Deadly Business Sins）（美国Corpedia德鲁克教育培训课程）

《变动中的管理界》（Managing in a Time of Great Change）

[此贴子已经被作者于2007-3-24 14:10:21编辑过]

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25^th March

从法律拟制到经济现实

生产活动应该分配到经济链的哪个环节上？

经济程序越来越取决于建立在企业战略联盟、联合经营和外包为基础的结构之上。这种结构不是以所有权和控制权为基础，而是以战略为基础。这种结构日益成为全球经济增长的新模式。这些合伙制公司的管理层应该将公司的战略、产品策划和产品成本作为一个经济总体来加以组织和管理。

例如，有一家全球领先的消费品生产商。这家公司原先以为：生产环节越集中地控制在企业内部，效果会越好。而如今，该公司会问：“这些生产活动应该分配到经济链的哪个环节上？”因此，公司决定将成品组装等生产活动投放到顾客所在的近180个国家，而把核心零部件的生产集中在世界少数几个地区。这些核心零部件可能是由一家位于爱尔兰的大型工厂生产，并提供给整个欧洲和非洲地区。通过这种方式，公司把核心要素的生产集中化，以达到质量监控的目的；产品的最后组装则实行外包。公司是立足于整个经济价值链的宏观角度来决定生产活动的地域分配。

行动指南：

反思你的工作。是否有人能够用更低的成本将它做的更好？如果答案是肯定的，不妨通过阅读、调研和与人交谈的方式，以制定一个在公司内采用新技术的计划，从而改善整个经济炼的结构。

摘自：

彼得·德鲁克《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）

《从数据到信息普及》（From data to Information Literacy）（美国Corpedia德鲁克教育培训课程）

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26^th March

多国公司的管理

到了2005年，多国公司很有可能通过战略来实现整合与控制。

数据表明，多国公司在当前世界经济中所发挥的作用和1913年基本相同，但是它们的性质却迥然不同了。1913年的多国公司是国内母公司设立海外分公司，这些分公司在各自所在的国家和地区范围内，独立经营，高度自治。现在的多国公司趋向于在全球通过产品和服务的流水线来加以组织。和1913年时候的多国公司相似的是，他们都是通过所有权来实现整合与控制。当然，所有权的属性依然存在，但是企业战略联盟、联合经营、少数股权、签订协议和合同的技术诀窍，将会逐渐成为整个公司联合体的基石。

这样的组织结构需要一种全新的高层管理。在很多国家里，甚至一些规模巨大、结构庞杂的公司里，高层管理仍然被视为经营管理的一种延伸。而未来的管理高层有可能成为一个特色鲜明、完全独立的机构——它将代表整个公司。

行动指南：

你和你上司的管理经验是仅仅能够应付部门的琐事，还是足以驾驭业务庞大、战略合作伙伴众多的公司联合体？去做两件事，例如阅读一本关于其他公司管理或者文化方面的书，或是和一个有过合伙制公司合作经验的管理者谈心，以便能够提升你作为一个战略合作伙伴应有的个人魅力。

摘自：

彼得·德鲁克《未来社会的管理》（Managing in the Next Society）

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27^th March

指挥控制还是伙伴合作

以企业最大程度的集中化为目标的传统管理模式已经过时

传统管理模式认为：企业应该朝着最大程度的集中化而努力。然而，这种模式在新的企业中已经过时。对于“企业的瓦解”，有两种解释。第一，知识正在变得日益“专业化”，所以也变得日益昂贵；因此，在企业内部，要确保每一项重大任务都有足够的人力投入，已经变得日益困难。此外，知识除非具有较高的利用率，否则很容易老化。因此，在组织内部保留哪些间或使用的业务活动，注定要导致效率低下。

第二，当前新的信息技术（包括因特网和电子邮件），使得信息沟通成本几乎降至为零。这就意味着效率最高、收益最大的组织方式往往是“瓦解的企业”和合伙制企业。这样的方式正在越来越多的活动中得以应用，例如将组织的信息技术、数据处理和电脑系统的管理任务外包，这已经成为一种通行的做法。

行动指南：

试想是否会因为老板将你的工作外包，从而导致你由于“企业的瓦解”而失业。准备好应对之策。

摘自：

彼得·德鲁克《未来社会的管理》（Managing in the Next Society）

《未来社会》（the next society）（美国Corpedia德鲁克教育培训课程）

[此贴子已经被作者于2007-3-27 20:18:55编辑过]

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战略所依赖的信息

企业唯一的利润中心是携带可兑现支票的顾客。

企业的战略必须建立在信息的基础之上，这些信息来自于市场、顾客及非顾客、自身产业和其他产业的科技、全球金融环境以及变动中的世界经济等内容。这些是企业取得成果的领域。在组织内部只有成本中心而已。

重大的变革往往始于组织外部的环境的变化。某零售商可能非常了解顾客的消费需求，然后不论该零售商经营的多么成功，他的顾客永远只是广大顾客群中的一小部分。其余绝大部分都是他的非顾客。那些基本变革，往往是从非顾客开始的，并且影响变得日益深远。在过去50年中，改造某一产业的重要新科技，至少有一半以上来自产业外部。

行动指南：

在组织内部建立一套体系来收集整理和企业环境相关的信息，包括市场、顾客及非顾客、自身产业和其他产业的科技等方面的内容。

摘自：

彼得·德鲁克《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）

[此贴子已经被作者于2007-3-28 21:43:24编辑过]

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29^th March

管理科学为何在实际操作中难以奏效？

部分存在于对整体的观察之中。

在所有的管理科学背后都隐藏着一条深刻的真理，即企业是最有秩序的有机整体。这一整体系统的构成要素是人，他们自愿地将自己的知识、技能和热忱奉献给企业。对于所有真实存在的系统而言，它们都有一个共同之处——整体的各个组成部分相互依存。无论是像导弹控制装置一样的机械系统，还是像树木一样的生态系统，抑或像企业一样的社会系统，概莫能外。如果局部的功能得以改进，或者局部的效率得以提高，整体的功效未必一定能够改善。事实上，整体还有可能因此而受损，甚至遭到破坏。有时，改进系统的最佳策略正是弱化局部，让它的精确度和效率降低。理由是：系统中最为重要的是整体的绩效，它来自总体和谐的发展以及动态的平衡、调整和整合，而并非仅仅来自技术效率的提高。

原先注重提高局部效率的管理科学注定会有损于整体效率。它注定只能使系统的局部工具的精确度提高，而代价却是整体的良性发展和绩效水平受到破坏。

行动指南：

为了提高公司的整体绩效，你要做出决定弱化一些部门，例如财务部或工程部。

摘自：

彼得·德鲁克《未来的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）

《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）