《德鲁克日志》连载

dongley

21^st April

斯隆的人事决策

“如果我们不花上4个小时来考虑职位安排，并找到最合适的人来任职，我们以后就得花上400个小时来收拾烂摊子。”

在我参加通用公司高层主管会议的几年里，公司拟定了战后政策上的基本方针，诸如投资事宜，海外业务拓展，汽车业务、零部件业务与非汽车业务之间的平衡，工会关系以及财务结构……后来，我才意识到，其实公司多半时间是用在人事决策上，而非政策制定上。有一次，在开会的过程中，众位主管花了整整4个小时来讨论一个低层职位的人事任命问题……当我们走出会议室时，我转身问道：“斯隆先生，您不觉得花上4个小时来讨论这么个小的一个人事任命问题太浪费时间了吗？”“公司给了我这么优厚的报酬，”他说，“就是要让我来作出重要的决定，并且确保无误……刚才讨论的那个在代顿市工作的总机械师人选，如果我们选错了人，那么我们的决策也就像是形同假设。将决策转化为绩效的正是这些基层员工。至于很多人说我在这方面花了太多时间，那简直是‘屁话’。”（这是他语气最强，也是最常挂在嘴边的用语）……“如果我们不花上4个小时来考虑职位安排，并找到最合适的人来任职，我们以后就得花上400个小时来收拾烂摊子，我可没那个闲工夫。”他总结说，“人事决策是唯一关键的决策。你和其他所有人总认为公司能找到‘更好的人选’。其实，公司只能将现有的员工安排到合适的岗位上。这样一来，大家自然就会有不俗的表现。”

行动指南：

把选人、用人和评价人的决策当作你工作中的重中之重。

摘自：

彼得·德鲁克《旁观者》（Adventures of Bystander）

 

 

 

jekkychi

经典理论，值得收藏，分享思考中

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22^nd April

有慧眼识人的伯乐？

“世上只有善于作人事决策的人和不善于作人事决策的人……而后一种人，事后才会后悔不迭。”

“我知道，”斯隆继续说道，“你一定认为我是个慧眼识人的伯乐。听我说，世上没有这种人。只有善于作人事决策的人和不善于作人事决策的人。前一种人的成果是用时间换来的；而后一种人，事后才会后悔不迭。我们在这方面的犯错确实比较少，不是因为我们都是用人的最好裁判，而是因为我们郑重其事。”

在主管会议上，他们经常会为了人事决策问题争执得不可开交。有一回，全体与会者终于达成了共识，赞同一个叫史密斯的候选人，认为这个人处理危机的方法令人啧啧称道，能把问题解决得尽善尽美，而且还能沉着冷静地判断并防止危机的发生。这时，斯隆突然插话道：“你们说的这个候选人可谓业绩辉煌。但是，谁能跟我解释一下，这些被处理的天衣无缝的危机是怎样发生的呢？”大家都缄默不语了，以后再也没有提起这号人物。又有一次，斯隆说：“大家都认为乔治先生有多方面的能力欠缺，那么他又怎能取得今天的成就？他到底有何能耐？”听完大家的发言后，他继续说：“好吧，这人不够聪明，不够机灵，呆板拘谨。但他不是一直都在创造业绩吗？”后来，在公司最艰难的时候，乔治走马上任成为一个大部门的总经理，表现果然极其出众。

行动指南：

把人事决策当做你的头等大事。在这方面一定要舍得花时间。

摘自：

彼得·德鲁克《旁观者》（Adventures of Bystander）

 

 

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23^rd April

关键性的晋升

关键性的晋升就是将员工提升到未来高级管理层的候选人中。

如果一个公司想取得理想的成绩，就必须奖励那些做出贡献的人。人事决策，尤其是人员晋升的决策，是对组织真正信奉的、真正想要的以及真正代表的精神做出肯定。它们比一切话语更加具有说服力，比任何数字都更加清晰了然。

关键性的晋升并非一个员工的首次晋升——虽然这对他本人和他的职业生涯而言可能是最重要的一次。关键性的晋升也非提拔到最高职位的最后一次晋升；一般而言，那个层次的职位必须由管理层从一个预先圈定的小范围群体中选择填补。关键性的晋升就是将员工提升到未来高级管理层的候选人中。这是一个组织金字塔突然变窄处的决策。在金字塔的这一点以下，对于一个大的组织而言，每一个空缺通常有40到50个人可供选择。而在这一点以上，每一个空缺职位的选择余地将缩减到3到4人。同时，在这一点以下，一个员工只在一个领域工作，或者担任一项职责。从这一点往上，他就是为整个公司工作。

行动指南：

在你所在的组织内充分发挥你的影响力，确保高级人事的晋升能够代表组织真正的精神。

摘自：

彼得·德鲁克《成果管理》（Managing for Results）

 

 

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24^th April

社会责任

善意并非一定要意味着你承担了社会责任。

如果一个公司的投入和产出的比值过低的话，那么公司是不负责任的，因为他浪费了社会资源。经济绩效是企业的基础，离开了它，企业就无法履行任何其他责任，也就算不上一个好的雇主、合格的公民或友好的社区邻居。但是取得经济绩效已不再是企业的唯一责任了，这就好比教育绩效已不再是学校的唯一责任，医疗保健也已不再是医院的唯一责任一样。

每一个组织必须对它的雇员、环境、顾客以及它所接触的一切人和物所产生的影响负责——这就是社会责任。但是，我们也了解到这样一个事实，社会越来越依赖赢利性和非营利性的大型组织来解决重大的社会问题。为此，我们就应该提高警惕，因为善意并非总是意味着你承担了社会责任。如果有一些社会责任回影响企业完成其主要的任务和使命，或者会使企业不得不涉足完全陌生的领域，那么不要说主动区承担这些责任，连盲从的态度都是非常不负责任的。

行动指南：

下次再遇到需要企业慷慨解囊的善举时，千万别忘记自己企业的宗旨和目标。

摘自：

彼得·德鲁克《变动中的管理界》（Managing in a Time of Great Change）

 

 

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25^th April

斯隆论社会责任

“有权无责”不合法，“有责无权”亦然。

“公共”责任对于艾尔弗雷德·斯隆而言，简直比“不够专业”还要糟糕。不但是不负责任，而且是一种权力的僭越。有一次，斯隆和我一起参加一个会议。会间，某位大公司的最高主管表示：“我们对高等教育负有责任。”斯隆问道：“我们身在企业界，是否有权主导高等教育呢？”这位主管答道：“当然没有。”斯隆毫不客气、火冒三丈地说道：“那我们就甭谈什么‘责任’。你也是个大公司的高级主管，想必也知道这条铁律——‘权’与‘责’应该相当。如果你不想要‘权’，而且这‘权’也本不该属于你，那么就别谈什么责任。同样，要是你不想承担什么责任，而且也不应该由你来负这个‘责’，也就别谈什么‘权’。”

斯隆的管理原则也正是基于这一点，这当然也是政治理论和政治历史的第一课。“有权无责”不合法，“有责无权”亦然。两者都会导致暴政。斯隆希望他手下的专业经理人享有很高的权威，同时也要求他们承担起重大的责任。正是由于这一点，斯隆也把权力的范围限定在专业领域，因此拒绝承担非专业领域内的责任。

行动指南：

反思你的“权”与“责”是否相当。如果答案是否定的，提出改进建议，使二者尽可能相匹配。

摘自：

彼得·德鲁克《旁观者》（Adventures of Bystander）

 

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26^th April

公司的贪欲和腐败

每一次“繁荣”的出现，都为“蛀虫”爬到公司高层提供了可乘之机。

“繁荣”的景象看起来总是形势喜人。但是，每一次“繁荣”的出现（我自己经历过四五次），都为“蛀虫”爬到公司高层提供了可乘之机。1930年1月，当时作为一家报社年轻记者的我，接到了第一项采访任务——采访一起审判案，被告是当时欧洲一家规模最大、声名显赫的保险公司的高层管理人员，其罪名是有组织地盗用公司财产。这和其他的案件如出一辙，都是出现在“繁荣”之后。最近的一次“繁荣”与从前几次“繁荣”唯一的不同之处在于：虚假数字对管理层的诱惑越来越大——他们极其重视季度报表的数字，过分强调股票价格，坚持认为管理者应该持有高份额的公司股份（这种观点的出发点是好的，但其实非常愚蠢），还有股票期权的出现（我认为这是公开怂恿管理失误）。凡此种种，不一而足。除了对数字的偏好外，最近的一次“繁荣”和从前的“繁荣”没有其他区别。

行动指南：

千万注意：经济繁荣固然会带来事业发达，但是也会带来“经济蛀虫”。

摘自：

“采访彼得·德鲁克”（An Interview with Peter Drucker），原载于《经营者学会期刊》（The Academy of Management Executive）

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27^th April

何为商业伦理？

商业伦理假定：出于某种缘由，普通社会伦理的范围不适用于商业领域。

西方伦理传统的基本准则在于：对个人行为而言，只有同样的一套伦理规范，不论贵贱，不论贫富，不论强弱，概莫能外。犹太教和基督教传统认为：尽管造物主可能有上帝、自然或社会等不同的说法，但是所有人，不论男女，都是相同的生物体。只存在一种伦理、一套道德准则和一种规范，他们对于每个人的行为约束力，是放之四海而皆准的。然而，商业伦理于这一基本准则却不相吻合。商业伦理假定：出于某种缘由，普通社会伦理的范围不适用于商业领域。那么，到底何为商业伦理？

行动指南：

不要将你个人判断是非的价值观和你工作中所信奉的价值观区别对待。

摘自：

彼得·德鲁克《生态愿景》（The Ecological Vision）

 

 

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28^th April

社会责任的伦理

何为商业伦理？“它是一种诡辩。”

何为商业伦理？“它是一种诡辩。”研究西方哲学的历史学家会这样回答。这种诡辩在于：管理者因为承担责任，所以不得不在普遍的伦理要求和社会责任之间取得平衡。其中，“伦理要求”是针对管理者的社会个体属性而言的，而“社会责任”是针对他的管理权限而言的。这表明，对普通人适用的伦理准则对于肩负责任的管理者并不完全适用。对于管理者而言，伦理更像是一种成本效益计算，中间涉及两个因素，一个是个人良知，而另一个是管理者职位的要求。这就意味着，如果管理者的行为可以冠以“为别人利益考虑”的借口，就可以摆脱伦理的约束。

下面讲述的这个流传甚广的商业伦理悲剧，对于诡辩者而言，如果算不上无私的商业“殉道”，至少也能体现出商业的美德。上个世纪50年代后期，在美国发生了所谓的“电气公司阴谋案”。通用电气公司（GE）的几位高层主管锒铛入狱。他们由于密谋将涡轮机等大型发电设备的订单在三家大型电气公司之间瓜分，因而触犯了反垄断法。这三家公司是通用电气公司、西屋电气公司和艾立斯－查莫斯公司。这一卡特尔式公司联合的目的是为了保护最弱小、独立性最强的艾立斯－查莫斯公司。当政府采取行动打破这一联合后，艾立斯－查莫斯公司旋即被迫撤出涡轮机的生产领域，而且不得不裁员数千人。

行动指南：

从你以往的职场生涯中，找出两个伦理基础是诡辩的决策案例。在这两个案例中，本来应该制定什么决策？

摘自：

彼得·德鲁克《生态愿景》（The Ecological Vision）

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29^th April

商业伦理

不以伤害为先。

专业人员的第一要责是什么？早在2500年前，希腊的医学之父希波克拉底就曾经说过：“不以伤害为先”——意思是说：“绝不明知其有害而为之。”凡专业人员，不论是医生、律师还是经理人，都无法向其“顾客”保证必能成功。他所做的只是“尽力而为”，但是他却能够保证“绝不明知其有害而为之”。他的“顾客”同样也应该相信他们不会“知其有害而为之”，否则就没有任何信赖可言了。所谓的“绝不明知其有害而为之”正是专业人员的基本伦理信条，也是公共责任的基本伦理信条。

行动指南：

不以伤害为先。

摘自：

彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）