《德鲁克日志》连载

chenqiao2

一个天才,他的书应当收藏!

dongley

30^th March

复杂系统的性质

就短期现象而言，没有系统，只有杂乱。

现代数学中发展最快的领域当属复杂性理论。它以严密的数学论证表明：复杂的系统是不可预测的，他们在受到在统计上无足轻重的要素的支配。这就是众所周知的“蝴蝶效应”——一种奇异的，但是在数理上又是逻辑严密的定理，该定理已得到试验证明。该效应能够表明：一只在亚马逊热带雨林中翩翩展翅的蝴蝶可以，而且的确能够影响芝加哥几周或者几个月以后的天气。在复杂的系统中，“气候”是可以预测的，并且具有高度的稳定性；而“天气”却是不可预测的，而且十分不稳定。没有任何复杂的系统能够把任何要素作为“外部因素”排斥在外。就天气而言，即就短期现象而言，没有系统，只有混乱。

经济学和经济政策面对的都是短期现象，因为它们要应对经济衰退和价格波动。当代的经济学和经济政策认为：长期的经济系统是由短期的经济政策构成的，这些政策包括利率调整、政府开支和税率等。诚如现代数学研究所证明的一样，对于复杂系统而言，这种认识完全不真实。

行动指南：

找出影响你所在组织的长期因素。这些因素在短期内会产生什么影响？从长期角度来看，又会产生什么影响？

摘自：

彼得·德鲁克《新现实》（The New Realities）

《未来社会》（The Next Society）（美国Corpedia德鲁克教育培训课程）

dongley

31^st March

从分析到感知

在生态学中，观察与理解的对象是“整体”，而“部分”只存在于对整体的观察之中。

在数学家和哲学家所建构的世界中，感知是一种直觉。它带有欺骗性，或是玄妙、难以捉摸而且神秘的。然而，机械世界观认为感知并非是严密的，它只能归属于“生活中更美好的事物”，我们没有这些事物也无所谓。但在生物世界里，感知是核心。当然任何生态学都是感知的，而不是分析的。在生态学中，观察与理解的对象是“整体”，而“部分”只存在于对整体的观察之中。300年前，笛卡儿说过一句名言：“我思故我在。”现在我们还应该再加上一句：“我知故我在。”

确实，本书所论述的新现实是指各种各样的新形态，例如新多元主义的动态失衡、多国经济、跨国经济、跨国生态学以及迫切需要的“有知识的人”的新模型等。这些新形态要求我们在做出分析时还需要感知。

行动指南：

在下面这段对于组织的描述中，感知和分析的作用分别是什么？“系统中最为重要的是整体的绩效，它来自总体和谐的发展以及动态的平衡、调整和整合，而非仅仅来自技术效率的提高。”

摘自：

彼得·德鲁克《新现实》（The New Realities）

《未来社会》（The Next Society）（美国Corpedia德鲁克教育培训课程）

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1^st April

管理是人的努力

管理的对象是人。

现代企业是一种人际组织，也是一种社会组织。管理，作为一门学科，作为一种实践，涉及人与社会的价值观。组织不是为自己的存在而存在，它的最终目标应超越自身。对于工商企业而言，最终目标是经济；对于医院而言，最终目标是治病救人；对于大学而言，最终目标是教书育人，并开展研究工作。为了达到这些目标，管理，这一独特的现代发明，把人们组织起来协同工作，并建立起社会组织。但是，只有当管理成功地使组织内的人力资源发挥生产效用时，它才能实现外部目标，并获得相应的成果。

要说管理是科学，也至多不过是像医学那样的科学：这两者都是实践，一种从众多科学门类中汲取养料的实践。就像医学是从生物学、化学、物理学和其他许多自然科学中吸取营养一样，管理学则从经济学、心理学、数学、政治理论、历史和哲学中获得养料。和医学一样，管理学也是一门独立的学科，有其自身的假设、目标、工具、绩效目标和评价标准。

行动指南：

作为管理者的你，是一个经济学家、心理学家、数学家、政治科学家、历史学家还是哲学家？列出你自己的背景经历对你管理模式的三个影响。

摘自：

彼得·德鲁克《管理前言》（The Frontiers of Management）

dongley

下周有事，周五左右回来更新……

miniblack

好贴啊。

踩踩，有空常来看。

dongley

负责任的员工

负责任的员工视取得成效为个人责任。

我们负有这样的使命，要引导好组织并打造组织，使得组织内的每一个员工都视自己为“经理人”，乐于承担职责管理的重担。这种职责包括他自己的工作、他在整个组织取得的绩效和成果中所做出的贡献，以及工作团队所担负的社会使命。

因此，职责不仅是外在的，也是内在的。所谓“外在”职责，即意味着承担对别人、对别的团体和对特定的绩效目标的责任。所谓“内在”职责，即意味着个人的责任感。负责任的员工不仅对特定的成效负责，而且有权力采取一切必要的行动来实现这些成效，并且会是取得这些成效为个人的成就。

行动指南：

你在工作中时，是将取得成效视为个人的责任，还是被动地完成工作？你是不是缺少取得成效所必须的权力？你应该争取得到这样的权力，否则，不如另谋他就。

摘自：

彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）

杰克·贝蒂《管理大师——德鲁克》（The world According to Peter Drucker）中“致杰克·贝蒂的一封信”的第二段。

[此贴子已经被作者于2007-4-4 23:43:01编辑过]

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3^rd April

绩效精神

组织的目标是要使得平凡的人能做出不平凡的事。

道德，对于组织而言，如果有什么意义的话，那就绝非是讲道、训诫之类，或是什么好的意图，它必须是实践。明确而言，它包括一下几层要义：

1．组织的注意力必须集中在绩效上。绩效精神的第一要求就是要建立高的绩效标准，不论是团队还是个人都应如此。

2．组织的注意力必须要集中在未来的机遇上，而不是集中在过去的问题上。

3．在劳资问题决策上，无论是涉及岗位安排、薪酬待遇、升迁降职还是解聘，都必须能够体现组织的价值观和信念。

4．最后，在组织的人事决策上，管理者必须要能明确地体现：人品正直是选用任何经理人的必备条件，而且这一条件是他必须已经具备的，而不是任命后才加以培养的。

行动指南：

将注意力集中在绩效、机遇、员工及其正直的人品上。

摘自：

彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）

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4^th April

组织和个人

组织发展得越好，个人发展得也会越好。

组织的成员作为个体，发展得越好，组织也会取得更多的成就。这一点正是今天所有经理人培训课程和资深经理人教育课程重点背后的真谛所在。当组织严谨的作风和道德精神不断发展、组织的目标和处事能力不断提升时，组织内个体成员的发展空间也会愈加广阔。

行动指南：

充分利用你公司在教育培训方面的福利条件。

摘自：

彼得·德鲁克《未来的里程碑》（Landmarks of Tomorrow）

 

dongley

5^th April

挑选领导

我总是扪心自问：“我会让儿子为那个人工作吗？”

在挑选组织领导时，我会考虑哪些因素呢？首先，我会考虑这个候选人是否发挥了他的长处，因为领导必须依靠自己的长处行事；我还要观察他将长处用在了何处。

其次，我会了解这个组织的现状并思考：“它所面临的最迫切的挑战是什么？”我会努力把领导者的长处和组织的现实需要相比照。

然后，我还会考察这个候选人的人品是否正直。一个领导，尤其是一个出色的领导，总是能够以身作则。因为领导是很多人，尤其是年轻人争先效仿的对象。多年前，我从一个年长的智者那里学到一条用人秘诀。他当时已年近80，是一家大型跨国企业的负责人，以知人善任而远近闻名。我问他：“你的用人标准是什么？”他的回答是：“我总是会问自己，是否会让我的儿子为那个人工作？如果候选人成功的话，那么年轻人都会以他为榜样。我愿意我的儿子和他一样吗？”我认为这就是挑选领导的核心问题所在。

行动指南：

下次当你要招聘员工时，扪心自问是否愿意让自己的儿女为他工作？

摘自：

彼得·德鲁克《非营利组织管理》（Managing the Non-Profit Organization）