《德鲁克日志》连载

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14^th April

艾尔弗雷德·斯隆的管理之道

“如果一个首席执行官和公司之间建立起了‘私交网’……他就无法做到不偏不倚。”

在美国的管理者中，从来没有哪个人能像艾尔弗雷德·斯隆一样如此受人爱戴。他长期担任通用汽车公司的首席执行官。很多通用汽车的经理人深深感念于他的私人恩情，因为当他们有困难时，他总会从容地做出决断，并给予他们善意的帮助、建议或诚挚的关怀。但同时，他又能超脱于整个通用公司的管理层之外。

斯隆在阐释他的管理风格时这样说道：“首席执行官的职责就是要做到公正客观，不偏不倚。他必须宽宏大量，不应计较下属采用何种工作方式，更不能把自己对下属的喜恶之情带入管理之中。唯一的评价标准应该时绩效和性格。但这并不等同于私交网和社会关系网。如果一个首席执行官和公司之间建立了‘私交网’，和同时之间建立起了‘社会关系网’，或者和他们讨论工作以外的任何话题，那么他就无法做到不偏不倚——或者至少不能表现得不偏不倚，这也一样有害。孤独、疏远和严肃有可能和首席执行官的性格不相容——这和我的性格也是格格不入的。但是，这样做是我的责任。”

行动指南：

要将注意力集中于员工的绩效和性格，而不要掺杂个人的喜恶之情。

摘自：

彼得·德鲁克《管理学案例》（Management Cases）

 

 

 

 

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15^th April

人事决策

没有一个组织能比它的员工做得更好。

人事决策是组织里根本的，或者说唯一重要的管理。人决定了组织的绩效能力。没有一个组织能比它的员工做的更好。人力资源所产生的成果决定了整个组织的绩效。而这取决于基本的人事决策——雇用谁、解雇谁、提拔谁。人事决策水平的高低不仅决定了组织是否能够规范地运转，而且也决定了它的使命、价值观和目标对于员工而言是实在的、有意义的，还是仅仅意味着人际关系和花言巧语。

如果哪个管理者自认为是优秀的评判者，并以此为出发点来进行管理的话，他势必要犯最为严重的错误。我们无权当别人的评判者。那些在人事决策方面几乎万无一失的成功管理者，往往会遵循这样一个简单的前提：“自己不是别人的评判者。”他们致力于用诊断的程序来做决策。医学教育家表示，他们最头疼的问题是那些自认为聪明、眼力很好的年轻外科医生。这些医生应该学会不要仅仅依靠他们眼镜，而是要依据程序对病人进行诊断；否则他们就有可能给病人带来严重的后果。管理者也必须明白：不能仅仅依靠个人的见识和学问来做评判，而要老老实实地采用一个例行的、枯燥的但却谨慎的程序。

行动指南：

不要凭自己的直觉来雇用员工。要准备好一个考察和测试程序来对应聘者进行全面的测评。

摘自：

彼得·德鲁克《非盈利组织的管理》（Managing the Non-Profit Organization）

 

 

 

 

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16^th April

吸引并留住人才

行业衰退的第一迹象就是丧失对人才的吸引力。

对于人事部门而言，确定切实的员工聘用目标是非常重要的。例如，要明确如下这些问题：“我们要提供怎样的工作舞台，才能吸引并留住我们需要的人才？现在劳动力市场的供应状况如何？我们应该怎样吸纳人才？”在经理人的聘用、发展和绩效方面制定具体目标，并且为组织内大多数的非管理者的员工制定具体目标，这些做法都是值得称赞的。另外，也有必要在雇员的工作态度和技能方面制定目标。

行业衰退的第一迹象就是不再对合格、能干和进取的人才具有吸引力。以美国铁路部门为例，它的衰退在第二次世界大战前还没有显露出来，但是到了二战后就变得颓势尽现，无法逆转了。其实，这种衰退早在第一次世界大战期间就已经萌芽了。在一战以前，美国工程学院出色的毕业生对于铁路工程师的工作都心仪向往。而到了一战结束时，这样的工作对年轻的工程专业毕业生不再有吸引力了，甚至对任何受过教育的年轻人都失去吸引力了。因此，当铁路行业在20年之后遇到重创时，管理层中竟然没有一个有能力、有魄力的人能够站出来力挽狂澜。

行动指南：

制定目标来吸引并留住最佳人才。这样的目标应该包括绩效标准以及对雇员态度和技能的评价。

摘自：

彼得·德鲁克《管理：任务、责任与实践》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices）

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17^th April

用人的成功范例

用人不计其所短，而是用其所长。

乔治·马歇尔将军在二战期间担任美国的陆军参谋长，也是一位杰出的领导者。他在知人善用方面的造诣堪称典范。他一共任命了进600名将官和师长一级的军官，而这些军官都表现得非常出色。要知道在这些军官中，没有一个曾经有过带兵打仗的实战经验。有时会出现关于人事任命的争论，马歇尔的助手会说：“某某上校时我们现有最好的教官，但是他总是和上司相处不好。如果他要去国会作证，只会把事情搞砸。他实在是太粗鲁了。”马歇尔会问：“他的任务是什么？不就是去部门当教官吗？只要他是个一流的教官，就应该重用他。其他的事情我来处理。”就这样，马歇尔在最短的时间内，以最少的失误建立起了世界上前所未有的大规模军队，总人数达到1300万人。这其中的要诀就是：用人则用其所长。

行动指南：

了解你所雇佣的每一个员工的长处。

摘自：

彼得·德鲁克《非盈利组织的管理》（Managing the Non-Profit Organization）

 

 

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18^th April

挑选人才的决策步骤

最重要的是做到量才录用。

乔治·马歇尔将军在做出选择人事决策时，往往会遵循以下五个步骤：

第一步，马歇尔会仔细考虑任务是什么。工作的性质往往不易改变，然而工作的任务却无时无刻不在变动；第二步，马歇尔总会同时考察几个符合条件的人选。例如，在简历上列出的资历只是一个起点而已，没有过去的资历固然不行，但是最重要的是做到量才录用。为了找到最佳人选，你必须同时考虑至少3到5个候选人；第三步，马歇尔会考察这3到5个候选人过去的绩效记录，从而找出他们各自的特长。他总在发掘候选人的长处。候选人力所不能及的事情并不重要；相反，你必须将注意力集中于他们能够做到的事情，并且判断特定的任务是否有利于他们发挥长处。绩效必须建立在候选人的长处之上；第四步，马歇尔会和曾与候选人共事过的人一起讨论。通过和候选人过去的上司和同事们闲谈，往往能得到最可靠的消息。第五步，马歇尔一旦敲定人选，就会务必确保候选人明白任务是什么。在这一步骤上，最好的方法恐怕莫过于让候选人周密地计划——为了成功，他必须做到什么。上任工作三个月后，要让他将心得付诸笔端。

行动指南：

在雇用员工的时候，遵循上面列出的五个步骤：明确工作，考察3到5个候选人，通过考察候选人过去的绩效纪律来发现他们的长处，和候选人过去的同事交谈，在雇用员工后要向他解释清楚工作任务。

摘自：

彼得·德鲁克《德鲁克精华》（The Essential Drucker）

《人事决策》（People Decisions）（美国Corpedia德鲁克网上管理课程）

 

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19^th April

用人失当

每一个士兵都有权拥有一个称职的军官。

世上不存在用人万无一失的事情。成功的管理者在设定用人决策时，往往遵循以下五条基本准则：第一，管理者必须要承担所有用人失当的责任。如果只是一味责备，只能算是推卸责任。如果选错了人，管理者是有责任的；第二，管理者有责任将不合适的员工调离岗位。如果一个员工无能或是表现差劲，却仍然留在岗位上，必然会给其他员工设置障碍，或者使整个组织的士气受挫；第三，不能因为一个员工在某个岗位上表现不理想，旧认定他是一个彻头彻尾的糟糕员工，将他踢出公司的大门。这只能说明这个工作岗位不适合他；第四，管理者必须尽量确保每个岗位的人事任免决策是正确的。每个组织的运转只能依赖于每一个员工的努力，所以人事决策必须正确无误；第五，最好将公司的新进员工安排到那些职责明确、可获得帮助的工作岗位上。那些最近发生的重大任务最好交给那些资历老的员工，大家对他们为人处事的方式非常熟悉，而且非常信任他们。

行动指南：

勇于承担用人失当的责任。将不合格的员工调离岗位。

摘自：

彼得·德鲁克《德鲁克精华》（The Essential Drucker）

《人事决策》（People Decisions）（美国Corpedia德鲁克网上管理课程）

 

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这几天的帖子被管理员当作灌水删除了……

18^th April

挑选人才的决策步骤

最重要的是做到量才录用。

乔治·马歇尔将军在做出选择人事决策时，往往会遵循以下五个步骤：

第一步，马歇尔会仔细考虑任务是什么。工作的性质往往不易改变，然而工作的任务却无时无刻不在变动；第二步，马歇尔总会同时考察几个符合条件的人选。例如，在简历上列出的资历只是一个起点而已，没有过去的资历固然不行，但是最重要的是做到量才录用。为了找到最佳人选，你必须同时考虑至少3到5个候选人；第三步，马歇尔会考察这3到5个候选人过去的绩效记录，从而找出他们各自的特长。他总在发掘候选人的长处。候选人力所不能及的事情并不重要；相反，你必须将注意力集中于他们能够做到的事情，并且判断特定的任务是否有利于他们发挥长处。绩效必须建立在候选人的长处之上；第四步，马歇尔会和曾与候选人共事过的人一起讨论。通过和候选人过去的上司和同事们闲谈，往往能得到最可靠的消息。第五步，马歇尔一旦敲定人选，就会务必确保候选人明白任务是什么。在这一步骤上，最好的方法恐怕莫过于让候选人周密地计划——为了成功，他必须做到什么。上任工作三个月后，要让他将心得付诸笔端。

行动指南：

在雇用员工的时候，遵循上面列出的五个步骤：明确工作，考察3到5个候选人，通过考察候选人过去的绩效纪律来发现他们的长处，和候选人过去的同事交谈，在雇用员工后要向他解释清楚工作任务。

摘自：

彼得·德鲁克《德鲁克精华》（The Essential Drucker）

《人事决策》（People Decisions）（美国Corpedia德鲁克网上管理课程）

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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19^th April

用人失当

每一个士兵都有权拥有一个称职的军官。

世上不存在用人万无一失的事情。成功的管理者在设定用人决策时，往往遵循以下五条基本准则：第一，管理者必须要承担所有用人失当的责任。如果只是一味责备，只能算是推卸责任。如果选错了人，管理者是有责任的；第二，管理者有责任将不合适的员工调离岗位。如果一个员工无能或是表现差劲，却仍然留在岗位上，必然会给其他员工设置障碍，或者使整个组织的士气受挫；第三，不能因为一个员工在某个岗位上表现不理想，旧认定他是一个彻头彻尾的糟糕员工，将他踢出公司的大门。这只能说明这个工作岗位不适合他；第四，管理者必须尽量确保每个岗位的人事任免决策是正确的。每个组织的运转只能依赖于每一个员工的努力，所以人事决策必须正确无误；第五，最好将公司的新进员工安排到那些职责明确、可获得帮助的工作岗位上。那些最近发生的重大任务最好交给那些资历老的员工，大家对他们为人处事的方式非常熟悉，而且非常信任他们。

行动指南：

勇于承担用人失当的责任。将不合格的员工调离岗位。

摘自：

彼得·德鲁克《德鲁克精华》（The Essential Drucker）

《人事决策》（People Decisions）（美国Corpedia德鲁克网上管理课程）

 

 

 

 

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20^th April

继任人选的决策

最高管理层的继任人选决策，是最关键的人事决策，而且一旦失误必将难以挽回。

最高管理层的继任人选决策是最为困难的，因为每一个类似的决策都不啻是一场冒险。测试高层管理者绩效的唯一方法就是让他身在其位，而且他还往往没有做好充分的准备。要避免的事情其实也很简单——不要让继任者成为即将离任的首席执行官的复制品。如果即将离任的首席执行官说：“他和我30年前一模一样。”那就说明继任者是前任的复制品，而这往往表明继任者软弱无能。同时，也要留神那些忠实的助手型员工，这样的员工可能在领导身旁忠心耿耿地听命行事了18年，而没有独自做出过任何决定。总体而言，乐于而且善于做出决断的人不会在助手的岗位呆上很久。另外，也要远离那些“太子爷”。这样的人，一旦面对责任重大、需要评估绩效而且可能会出错的工作岗位时，十有八九会选择逃避。他们擅长的是登台作秀，而非踏踏实实地做事。

那么，到底什么才是决定继任者的可行之道？这要是任务而定。组织在今后几年中将面临的最大挑战是什么？明确这一问题以后，再去考察人选并考量他们的绩效。将组织的需要与候选人过去的绩效相比较，从而确定合适人选。

行动指南：

明确组织在今后5年中将面临的最大挑战，并选择有能力应对这一挑战的合适人选。

摘自：

彼得·德鲁克《非营利组织的管理》（Managing the Non-Profit Organization）

 

 

我是蚂蚁

有点意思[em01][em01]